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►领导者说：★季羡林先生曾说过：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”。
摘自摘自《稻盛和夫如是说》 | 机械工业出版社
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稻盛先生被誉为“经营之圣”，他创立了京瓷和KDDI（原名第二电电株式会社）两家世界500强企业，年近八旬带领破产重建的日本航空公司起死回生，创建的“盛和塾”影响了无数企业家和管理者。
季羡林先生曾说过：“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”
今天，我再次翻阅《稻盛和夫如是说》一书，回望稻盛和夫先生历时50年的人生经历和经营哲学，以寄托对先生的哀思，勉励更多管理者奋楫笃行。
特别是在当下充满不确定性的环境中，越来越多的管理者陷入了迷思，为什么从早到晚地忙碌，却很难拿到突出的成果。
而稻盛先生50年任凭风吹雨打，他领导的企业始终屹立不倒，一直保持高增长的势头。
他用鲜活的自律精神告诉我们：经营企业，管理者首先要做好自我管理。
以谦卑姿态，认识个人角色
京瓷走上正轨的第十年，利润就超过了10亿日元，但稻盛先生的年薪却只有300万日元。
看到收入和贡献如此不匹配，他也曾有过不逊的念头：“一切都是依靠我的技术和能力，我就是领了1.2亿日元的年薪，也不会遭天打雷劈吧。”
在深刻自省的过程中，稻盛先生意识到，“能力和才华并非个人的私有物，在人生的剧场里，每个人都有机会扮演主角。对于京瓷社长的角色而言，并非稻盛和夫不可，我只是偶然被选中而已。”
后来，京瓷要上市了，很多证券公司都想争做主承销商，于是开出优惠的条件来游说稻盛先生。
他们说，作为京瓷的大功臣，应该把稻盛先生个人持有的股份向市场抛售一部分，借此机会可以日进上亿日元。
但稻盛先生却坚持采用发行新股，而非抛售个人股份的办法上市。
在他看来，个人的才能不可以只为自己所用，而应该为世人、为社会所用。
和取得成功相比，一个人最难能可贵的是在获得成功后依然保持清醒，不会理所当然地说出“这是我的东西”“那个成功是我的功劳”。
这让我想起在一期《十三邀》节目中，许知远问俞敏洪：“你想过自己在历史中的角色吗？”俞老师坦言“没角色，我在历史中有啥角色。”
他给自己的角色定位就是一个教书育人的老师，不过是借助新东方的平台和资源，陪伴上百万学生去理想的国家和大学读书，支持他们去看更大的世界。
对于企业管理者而言，每天要面对巨大的诱惑。身居高位，一旦陷入自以为是、自我膨胀的漩涡，变得腐败堕落，那即使创造的业绩再辉煌，也会有摧毁的危险。
伟大的管理者，都不会居功自傲，而是真诚地以谦卑的心态，做好随时可以归零的准备，清醒地看待自己在事业中的角色。
时刻保持自戒自勉，才能防止自己蜕化变质。
稻盛先生曾说，如果把企业经营比喻为一辆带螺旋桨的自行车，只要大家与社长一起齐心协力，全员一边蹬脚，一边思考，就有机会升上高空。
创业之初，他的目的仅仅是为了“让稻盛和夫的技术面世”。公司达到几十人规模后，没有食堂，没有任何福利，员工的不满和抱怨越来越多。
他才逐渐意识到，让员工说“进这家公司真好”“将来的生活有保障了”，才是做企业最有价值的目的。
于是，他提出了“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”这一企业理念。随后，他通过一系列举措，充分调动了京瓷员工的热情。
抱着“因为我这么做了，所以业绩才会好”的态度，员工对于工作的意义和人生的价值，都有了更为积极主动的思考。
重振日航时，起初3万多名员工都对这一经营哲学持怀疑态度。
稻盛先生亲力亲为，用实际行动征服了大家。当时，他已有80岁的高龄，没拿一分钱工资，却愿意和员工恳谈到深夜，孜孜不倦地给干部讲课，完全不顾自己的身体健康。
这种竭尽全力、奋不顾身的姿态，终于感动了日航的员工，仅仅一年，就改变了员工的基本价值观。他们坚信“日航就是我们的企业”，通过全员团结奋斗，最终让日航扭亏为盈。
在稻盛先生看来，企业应该是实现所有员工幸福的场所，如果管理者缺乏利他的价值观，则很难让员工积极、快乐地工作。
凝聚的人心，是一家公司最为宝贵的资产。越是权威的管理者，越懂得为员工考虑。
若能始终站在员工角度，加深对员工需求的理解，真诚地与员工交流，身体力行地为员工做榜样，定能催生大家的认同感，让员工把企业看作是自己的公司，从而共同成就伟大的事业。
稻盛和夫认为，媒体报道中总说公司业绩好，都是他的功劳，这与现实并不相符。
事实上，他将自己定义为描绘蓝图的人，只负责制定大的方向。他每月和公司的社长们讨论一次，出席董事会时也绝不插嘴否定，具体计划都由社长和其他干部来实施。
他在兼任京瓷和第二电电（DDI）会长期间，提出了一周只去一次公司的想法，就是为了给广大干部留出作为的空间。
后来，KDDI面临竞争压力，稻盛和夫提出了在激烈的竞争中，如何降低费用是关键。于是奥山社长就制定了“凤凰作战”战略，合理削减了运营经费。经过他的努力，不仅帮助公司成功度过危机，还赢得了近600亿日元的利润。
在稻盛和夫看来，公司能够达成目标，取得成果，都是以社长为首的干部带领员工奋斗换来的。
韦尔奇也曾说：“管得少，就是管得好。”真正优秀的管理者，都懂得放下自己的权力欲，借助干部的力量，掌好经营之舵。
但现实中，很多企业创始人对核心管理职位都看得比较重，恨不得一人兼任数职。所谓的培养人才，不过是培养“绑着手脚的工具人”，并没有放心地授权。
在这方面，任正非也是一个例外，他一直强调华为不应该依赖自己，只有“去任正非化”，才能让华为时刻保持成功的运作。
企业经营是一个复杂的系统，管理者想要从下到上，掌握所有的细枝末节显然是不现实的。只有依托下一级的干部帮自己分担，才能确保企业这个“大机器”有效运转。
特别是在企业遭遇坎坷的时候，如果权力都集中在一把手的手里，就会削弱干部的活力，造成团队士气低迷，不利于企业走出困境。
任正非在最新内部文件中也指出：“雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升军长”。
把权限委任下去，不仅有利于干部激发斗志，拓展成长空间，还能帮助企业渡过危机。
管理者如何拥抱不确定性，更好地胜任自己的岗位，是当下每个组织都会面临的问题。
稻盛和夫先生用一生的管理实践和智慧，提醒我们，做好这三件事非常重要：
正如冯仑曾说过的一句话：“一个人真正的伟大首先在于管理自己，而不在于领导别人。”
@THE END
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