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►领导者说：
真正吸引优秀的人才，最关键的是要触动他们的心灵，让他们在价值观的层面上产生共鸣。
来源 ｜ 胡言非语「ID：hutalking 」
授权发布 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
感慨和疑问
“人才很多，我们企业也不差，但为什么总是来不了！”
这是一位总经理的摇头感慨。
他很清楚地知道：公司业务做到3个亿左右已经是个坎，是自己和一帮元老们拼命干的结果，但要再往下做到多大，展望8个亿、10个亿，似乎有点力不从心了，一定需要更多的优秀人才进入，才能让公司真正上一个台阶，并不断上新的台阶。
可是，人呢？
人力资源经理为了招人，已经快被总经理逼得崩溃了，猎头也找了，各种简历平台也买了，来应聘的人不少，但真正符合期望的少之又少。
总经理们很纳闷，自己不是不重视人才，反而是渴求新的人才加入，而且企业给出的待遇并不低，为什么就是招不到呢？
在人才争夺战里面，并不是具备经济实力的企业就一定能获胜，这是需要提醒企业管理者们的。
有远见的组织必须赢得人才争夺战
麦肯锡曾经对120家跨国企业（涉及各个行业）的近13000名高级经理人做了调查研究，发表了一份标志性的研究报告，结论是：
报告中显示，全世界有远见的企业组织早已经意识到人才的关键作用，并且他们大胆地在人才身上投资，争取吸引到最优秀的人才，做好人员发展，并留住他们。
但这些在人才争夺战中取得优势的企业并非是仅仅依靠猎头、招聘网站，而是做出了观点变革，并在两个关键上实施了扎实的工作。
“人才至上”的观点在这些企业里生根发芽，他们开始关注人才的吸引、发展、保留和评估，并将这些行动交织在一起，他们坚信组织要赢得未来，必须要依靠优秀的人才。
关键一：赢得人才战，必须领导者参与
从招聘人才升级为招募人才、吸引人才，这就意味着
众多传统的企业里，各级管理者都整天喊着“我要人才”、“引进人才”，但却把这个重要的工作仅仅扔给了人力资源部，甚至落到了某位招聘主管的身上。
结果好坏自然不用论证了。
如果企业想要赢得人才战，必须要把握一个关键：领导者参与！
相信没有几位CEO的繁忙程度能够超过乔布斯，但他说自己有1/4的时间在物色人才，并且时时刻刻都在观察人才。
企业组织中所有的管理者，尤其是CEO，都要对扩充人才资源库承担责任，甚至为了吸引到优秀的人才，会对整个公司的流程或策略作出调整。
说得现实一点，只有领导者参与，才会有足够的权力来作出调整，对于优秀人才，人力工作者往往无法起到决定作用。
一旦领导者参与到人才争夺战，就会发现传统的手段不再有效，例如校园招聘、优秀人才薪酬计划、猎头公司推荐… … ，真正吸引优秀的人才，最关键的是要触动他们的心灵，让他们在价值观的层面上产生共鸣。
要知道，优秀的人才并不缺乏丰厚待遇的offer，反而更加追求这种共鸣，他们更渴望看到企业是否存在“员工价值主张”，他们必须要知道自己将在这里如何开展工作，像一幅场景一样展现出来。
领导者必须要为希望物色到的优秀人才去设想：
----他们将如何启动工作？
----他们会遇到哪些这个企业里独特的困难（例如一些人的因素）？
----如何让优秀人才能产生优秀甚至卓越的成果？
----如何让优秀人才融入团队却又不被原有团队把状态“拉下水”？
… …
当领导者开始思考这些问题时，与优秀人才的洽谈就不再是薪酬数字或者表达会多么重视等等，这些在任何一个企业都会有，再也普通不过了。
领导者的参与，很重要的意义还在于：只有他们才能最快最有效地决策制度，为了解决以上问题，需要设立一些什么措施，制定什么制度，而如果仅仅通过职能部门和人力资源部，会变得遥遥无期。
最需要人才的是谁？他必须亲自参与。
关键二：做好人才的初始体验
很多企业陷入一个怪圈，那就是优秀人才可能来了，但很快就流失，就像一个魔咒一样，用一位高管的话说：影响了人才引进的“风水”！
吸引人才，设计其发展是必须的，但更应该关注的是他们的初始体验，而这是多数企业在招聘动作完成后极其容易忽略的环节。
无论多么专业的优秀人才，还是学习背景很优秀的人才，进入公司的那一刻，他们都是新员工，他们都在想象着自己进入企业之后的体验。
绝大多数企业都会对新进人才进行“集训”或者针对性培训、熟悉工作岗位等，但就像“推销”一样，在按照流程灌输一些东西，目的是让他们尽快熟悉岗位，尽快形成“生产力”。
但可曾想过，新人的初始体验，往往就决定了他们在这里工作周期的长短？在入职的第一天，很多人都感受到了厌倦、压力以及告诉自己“不会干太久”的念头。
有一家软件公司（Trilogy Software）成长极其迅速，作为一家技术型公司，非常重视选择优秀人才，倡导追求卓越的工作态度，它对新进人才进行为期三个月的集训，目的并不是尽快形成生产力，而是简单地想让人才们“充分领略未来工作的滋味”！
这一点，太重要！
在这样的思想指导下，他们做出了以下设计：
第一个月里，每20个人设定成一个小组，由一位高管来担任导师，进行创意训练，导师会帮助引导成员将创意思维与工作进行关联。
第二个月里，将所有小组拆开，组合成更小的“突破团队”，接受开发新产品和服务策略、创建新业务模型、设计市场开发计划等任务。这个月里，成员们感受到了自己是来帮助企业获得更多“新”的发展，他们充满了积极性。
第三个月里，开始培养他们负责的能力，可以自由选择留在突破团队继续创新，但更倡导他们去执行在“突破团队”时设计的新项目，并可以自由挑选一个公司内部的导师来获得能力、资源的“资助”。
三个月结束时，所有人将接受非常全面、严格的评估，评估人来自同事、部门领导和更高层管理人员，因为新人们必须懂得如何在未来如何与这些人相处。
结果非常惊人：公司获得超过一亿美元的新业务都来自于这些新员工项目，除此之外，更多的收益在于新人一进入公司就拥有了团结和高涨的士气，并且在整个过程中，公司更加全面客观地了解了新进人才的长处、弱点和发展方向等。
对比Trilogy Software，多数企业在人才的初始体验上做了什么呢？
结尾的话
企业拥有业务的高速发展，是为招募优秀人才打下了很好的基础，至少能够提供足够的薪水吸引人才，但这绝不是优秀人才选择企业的核心原因，请记住：优秀人才永远不缺就业机会。
人才争夺战就是企业发展的战斗，必须领导亲自带队参与，并围绕人才的能力发挥进行相关设置和调整，尤其请记住一开头的初始体验。
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