↑ 是新朋友吗？请先点 领导者养成笔记 关注我 ～
限时免费领取，100本电子书+106本好书读书笔记
关注本号后对话框回复“100本书”
►领导者说：
坦率地讲，当涉及诸如招聘和评估这类任务时，很少有管理者或领导者称得上“专业”，然而这些任务正是他们的职责所在。
作者 ｜ 张三丰
分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
晋升决策关系到企业的生死存亡。
——彼得·德鲁克，《管理的实践》
（The Practice of Management）
人并非“标准化产物”，因此，对于人才的评估方法也不应是标准化的。有效的人才评估流程是企业脱颖而出的首要因素。在世界最畅销的工商管理书籍《追求卓越》出版30多年后，汤姆·彼得斯（Tom Peters）带着他的研究回归大众视野。
在他的新书《追求卓越的本质》中，汤姆彼得斯向我们分享了他关于人才评估的最新思考，以下节选自本书。
严肃对待人才评估
杰克·韦尔奇在担任通用电气公司CEO的第一个十年内取得了巨大成功。他说服了华尔街人士，让他们相信通用电气公司并非一家组织散漫的“大企业集团”。
在韦尔奇看来，通用电气公司与其他公司的不同之处很大程度上在于它具备一种独特的优势，能培养出杰出的领导者和管理者。此外，他还表示自己所制订的人才培养计划已经取得了成功，其成果在资本市场可以说是价值连城。
对此，市场予以了肯定。通用电气公司的卓越管理体系的核心就在于其特别关注且擅长进行员工考核。麦肯锡公司的埃德·迈克尔斯（Ed Michaels）曾在《人才争夺战》（The War for Talent）一书中如此评价通用电气公司的这一做法：
大多数公司的人才评估流程完全是一场闹剧。而在通用电气公司，杰克·韦尔奇和他手下的两名人力资源主管会花上一整天的时间走访各个部门。他们会按照名单对业绩表现排名在前20至50的人员进行针对性的考评。他们会专门探讨如何完善人才储备等问题。
在通用电气公司，人才评估流程就是一场真枪实弹的竞赛，其强度与重要性不亚于大多数公司对其预算流程的重视程度。
有趣的是，韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特（与前任的管理风格截然不同）同样表示人才评估流程是通用电气公司取得成功的首要原因。
我同意迈克尔斯的观点，大多数公司的人才评估流程都流于表面，没有真正关注公司人才储备的整体质量。但这并不表明通用电气公司的做法就总是正确的。比如，该公司的某些做法就涉及语言暴力。对此，伊梅尔特大刀阔斧地推出了多种改革措施，也算为时不晚。不过，不管怎样，人才评估的强度、严肃性和战略重要性仍然不应有丝毫减损。
以下是一些关于人才评估的个人看法：
●避免使用一成不变的标准化模式
橄榄球教练和戏剧导演是否会使用相同的人力资源考核表来考核其球员或演员？这显然是个愚蠢的问题。举这个例子是想呼吁人们以差异为基础，珍惜各自的特点；人们应不惜一切代价避免使用一成不变的标准化模式。
CEO 是否会使用标准化的考核表来评估其手下的各位副总裁呢？如果答案是否定的，那么公司为何要使用统一的考核表来考核一线员工呢？
同样，用标准化的考核表评估星巴克的10名咖啡师，就和用同一张考评表评估10位高级副总裁一样荒谬。对此，我持严肃的反对态度。
如前所述，我想呼吁管理者打造出一支有趣的团队，让这支团队为客户带去令人难忘的体验。不同员工之间有趣的个性差异，与整个团队应共同具备的好品质（比如守时）同样重要。
再举一例，你手下的8名直接下属都有着自己与众不同的职业发展路线。因此，区区一张标准化的考核表又如何能真正起到评估的作用呢？
●不要把希望寄托在一年填一张表格上
有效的评估与考核依赖的是一系列结构松散的深入对话，而非每半年或一年填写一次的评估表格。
作为老板，你是否曾花上至少一天的时间准备一次时长一小时的评估会议呢？如果答案是否定的，这就说明你并不看重员工评估会议以及接受评估的员工。
作为老板，如果在评估会谈结束之后你并未感到精疲力竭，那么此次会谈就不是一场严肃认真的对话。
有些人会用一张“谈话要点清单”来指导整个评估流程，对此我并无异议。但截至目前，“脱离清单”的对话仍然是整个评估、交流过程中最重要的环节。
企业价值和企业文化应被视为评估考核对话的核心。被评估对象是如何恪守企业文化和企业价值并为其添砖加瓦的？他又是如何将其清晰地展示出来的？
●所有团队成员均具有同等的巨大潜力
我并不推崇启动一个正式的项目专门用于发现有巨大潜力的员工这种做法。作为一名管理者，我认为所有团队成员均具有同等的巨大潜力！有证据表明，此类“巨大潜力发掘”项目会导致“其余 95% 的员工”灰心丧气，失去动力。
领导力可能涉及方方面面，如高瞻远瞩、真诚待人等，但最核心的必备技能（同时也是领导者、管理者影响力的最大来源），还是处理诸如招聘和评估这类任务的能力。坦率地讲，当涉及诸如招聘和评估这类任务时，很少有管理者或领导者称得上“专业”，然而这些任务正是他们的职责所在。
各位老板，这就是你们的职责所在！精通人才评估实属难事。毫不夸张地说，在我看来，成为优秀的人才评估专家与成为优秀的神经外科医生同等困难。
晋升决策关系到企业的生死存亡
德鲁克认为，晋升决策是一项关系到企业“生死存亡”的重要决定，这一点可以说是无可否认的。
依据我的经验，一位领导者不管其职位高低，其每年平均要做出两项重要的晋升决定。也就是说，假设他在某管理岗位任职5年，那么他将在这5年内做出10次晋升决定。简而言之，这10个决定将会是他对其所在公司做出的主要贡献。
大多数的领导者是否会认真对待员工的晋升问题？
毫无疑问，会！
但问题在于，他们是否足够认真？十有八九，答案是否定的。
我认为，提拔员工这一决策与收购公司这一决策有不少异曲同工之妙。作为一位领导者，你所做出的提拔决定实际上就是让该员工成为公司某个重要部门的“主人”，让他全权负责该部门的未来业绩。不管他在公司组织架构中的正式职位名称为何，本质上，他即将承担的职责都是：
某某部门的一把手
培训部一把手
客户服务部一把手
等等。
而在决定是否收购某家公司之前，哪怕被收购方只是一家微不足道的小公司，决策者仍然会花上数个月的时间仔细考量。因此，与之类似，在把整家公司或整个部门托付给某位先生或女士之前，领导者也需要对此决策给予同等的重视。
做晋升决策时值得考虑的三个因素
做决策时所要考虑的首要因素就是该员工是否展现出了培养他人、促进他人发展的能力，我真心希望人们在实践中能做到这一点。
在评估某人是否具备培养他人的能力时，应做到全面、系统且精确。比如，你可以和候选人一手栽培起来的优秀员工，尤其是那些已经“出师”的优秀员工面谈一下；此外，你还应该去了解，对于新的岗位或更高一级的管理岗位，某某先生或女士是否已经做好了充分的准备。
影响晋升决定的第二个因素：候选人在其现在岗位上已建立起的工作文化。具体而言，你需要了解候选人是否在其所在岗位上营造出了一种生机勃勃、谦和礼让、创新无限、注重执行的工作环境。
影响晋升决定的第三个因素：品德。当今时代，晋升决策具有前所未有的重要性。对此，风险管理专家大卫·罗斯科普夫（David Rothkopf）的见解颇耐人寻味：
品德在今天具有前所未有的重要性，因为我们身处一个充满不确定因素的时代，一个人过往取得了种种成就并不意味着此人未来前途无量。经验随风消散，唯余品德矣。
汤姆·彼得斯 (Tom Peters)
后语：大家阅读后，如有觉得有价值，请帮忙在右下方“在看”处点个赞，以示对我们的支持！在此特别感谢！
@THE END
文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：我们尊重原创者版权，除我们确实无法确认作者外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权立即删除内容；本文内容为原作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。
