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►领导者说：
一个重要的原则是，真正成功的战略并不会取悦所有的客户。换句话说，如果你想取悦所有的客户，那你就没有一个真正的战略。
战略是选择，选择你需要为哪些客户提供满意的服务，然后在此基础上设计你的价值链来实现它。战略的本质是选择不做什么——不提供的服务，不提供的功能。
作者 ｜ 迈克尔·波特 张三丰
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
01
成功战略的关键
要想有一个成功的战略，我们需要了解以下条件：
首先，要找到一个独特的价值定位，而不是像你的竞争对手那样做同样的业务，包括寻找目标细分市场，针对特定的客户群体，等等。
很多公司认为顾客会从天而降，但事实是你应该主动选择你想要瞄准的顾客群体。如果你选择了面向所有的客户群体服务，这不是一个好的选择。因为不同的客户有不同的需求。
其次，你要定位你所瞄准的客户群体的哪些需求是你可以提供的。许多公司是根据顾客的需求来设计服务的，为他们提供他们想要的任何东西。但是好的战略通常不会这样做。好的战略只针对特定客户群体的特定需求。
第三，定价，我们选择如何给服务定价。走高端价格路线？或者大多数中等收入的人能负担得起？或者是廉价服务？因为我们觉得我们可以更有效地优化成本结构。
02
宜家案例
以准备进入印度市场的宜家(IKEA)为例。这是一家非常特殊的世界级公司，也是一个非常好的战略案例。宜家的主要业务是销售家居用品。宜家战略的出发点是一个独特的价值主张。
他们想为哪些客户服务？他们提供什么样的产品来满足客户什么样的需求？他们的价格怎么样？最有趣的是，宜家看到了别人从未见过的东西，做的也是别人从未做过的事情。
以前没有人这样细分市场。在宜家之前从来没有人想到过客户可以是居住空间比较狭小的客户群体，这是对如何进行市场细分的一种创新，很多优秀的战略都是起始于，用全新的方式来看待客户和进行市场细分。这是创新性的家居业的运营方式。
另一个例子是PACCAR卡车，也就是那种重型卡车，我们应该知道这个行业有多困难吧。但PACCAR公司的重型卡车比市场平均价格高出10%。
仔细研究发现，你就会发现PACCAR公司独特的价值主张。为什么它们的价格会这么高？由于他们的重型卡车不同于市场上的其他重型卡车，他们在定制化和成本控制方面有独特的战略考虑，这使得PACCAR公司的卡车与竞争对手的产品有明显的区别。
更重要的是，PACCAR公司的产品并不适合所有的客户，这是该公司战略中最棒的部分。
因为PACCAR公司发现，在卡车运输业，大客户通常不是好客户，而小客户——那些只有一辆卡车并靠它为生的人——是最有价值的客户。所以他们的策略是关注市场上25-30%的私人卡车车主。这些私人卡车车主通常只买一辆或两辆，自己开。
为了检验你的战略是否成功，如果你不以不同的方式运营公司，你的价值链就不太可能成为现实，你需要一种与你的定位相匹配的不同的运营模式。
以宜家为例，他们不同于这个行业的其他参与者，他们有与众不同的战略，他们有与众不同的价值链，他们有与众不同的店面，他们有与众不同的服务，他们有与众不同的物流系统，但所有这些都与宜家的价值主张是一致的。
宜家卖的不是完整的家具，它卖的是可以组装的家具部件，家具可以拆分放在一个大盒子里，所以你去宜家购物，拿着一个大盒子出来，里面装满了你买的家具。这样做的好处是，你可以自己运回你买的商品，而不必让货运公司帮你运输。
宜家知道很多顾客喜欢这种方式。宜家的定位是为对价格敏感的群体提供时尚、廉价、高质量的家居产品，几乎没有额外的服务。这样的顾客愿意自己挑选和购买家具。他们出售可以拆分的家居用品，这样顾客可以很容易地把它们拿走，然后自己组装起来。
通过这种方式，宜家节省了巨大的物流成本，并以更低的价格回馈给客户。但这些客户需要自己运输和组装产品。
我女儿喜欢宜家，每当我去学校找她，她会问我载她去宜家，所以我去过宜家很多次，我们把东西带回家，然后我们把它们组装起来，就像某人的生日，你做一个DIY的圣诞礼物，把所有的玩具放在一起。
这可能确实很有趣，但我觉得很麻烦，可是我的女儿很喜欢，而且宜家也瞄准了他们。但他们的价值主张对我毫无吸引力。在宜家多呆一分钟我都不自在。我不喜欢他们的服务，或者说他们根本就没有为我这样的人提供服务。
他们故意开宜家店面的布局弄的非常复杂的，所以你很容易在里面迷路，没有半天时间你根本出不来，等你逛完了还需要去到那些巨大的货架里，把那些巨大的盒子拿下来，然后付钱把这些东西运回家，到家后还得再花30-40分钟琢磨怎么把这些东西给装到一起，所以对我来讲这绝对不是个好主意，但我女儿特别喜欢。宜家戳中他们的点在于产品便宜、设计时尚、质量好。
03
策略是选择不做什么
这说明一个重要的原则是，真正成功的战略并不会取悦所有的客户。换句话说，如果你想取悦所有的客户，那你就没有一个真正的战略。一个好的战略会让一些客户不喜欢。
如果所有的客户都满意，那么你就有大麻烦了，企业就很难真正成功。战略的本质是选择，选择你需要为哪些客户提供满意的服务，然后在此基础上设计你的价值链来实现它。
战略中的另一个重要概念是权衡。那就是为了追求一个利益放弃另一个利益。这就是宜家的取舍——与便宜且设计时尚产品对应的是你需要自己去商店，自己把东西带回家，自己组装。
战略就是企业的选择，选择做什么，但另一点，我认为更关键的一点是，战略的本质是选择不做什么——不提供的服务，不提供的功能。当你明确了你不做什么的时候，你就掌握了战略的本质，这样就有希望有个清晰的战略概念了。
一旦我们确定了策略，我们需要联系价值链的战略，我们需要确保我们的服务与我们的市场营销，我们的价值主张是一致的，我们要确保价值链里的各个环节都是相互协调和保持一致的，与我们的定位相符。
战略不能一直改变，实施价值链需要2-3年的时间。因为你需要在你的战略基础上统一所有的部分，这样的话保持连续性就变得很重要了。
当我们谈到战略时，我们谈论的是我们应该如何竞争？零和竞争是一种错误的想法，在这种竞争中，即一家赚钱必有其他家赔钱，因此竞争各方的综合收益为零。
我们想要创造的不是零和竞争，而是正和竞争。即每个企业都有不同的战略，不同的目标客户群体，不同的服务，满足不同的需求，这就是我们想要的竞争关系，共同把蛋糕做大。
04
企业战略的关键问题
如果你是一个企业集团，你应该考虑针对不同的业务制定不同的战略，因为集团普遍规模巨大，往往有很多不同的业务，这些不同的业务也会形成一个业务群，所以你需要不同层次的战略。因此，对于一个集团企业来说，其企业战略需要明确以下几个问题：
我们有哪些不同的业务？这很重要，因为你必须为不同的业务考虑不同的战略，我发现有时你会认为业务是很广泛的，但实际上，就像卡车，重型卡车和轻型卡车，这是非常不同的，你必须理清不同的业务板块到底是什么。
公司的业务组合正确吗？每项业务在结构上都具备吸引力吗？公司是每个业务领域内的最佳么？
是否有组合不同业务的战略逻辑？
公司是否真的实现了相关业务之间的协同效应？如果没有协同效应，最好出售不协同的部分,因为它们没有增加价值。
组织结构、目标和激励措施是否增强了协同效应，而反抗协同作用呢？
以迪士尼为例，它有很多业务，但是它们都是联系在一起的，不同的业务是协调发展的。例如，卡通人物和动画电影贯穿其所有业务。其他电影公司多年来经历了起起伏伏，但迪士尼多年来一直保持不败的地位。
05
领导者在战略中的角色
最后，让我们谈谈领导者在战略方面的工作。我发现CEO必须是主要的战略指挥者，因为公司里的每个人都有自己职位上的问题要考虑，除了CEO。
他们每个人都有自己的关注点，他们的职能，他们的市场营销部门，他们的产品部门，他们的研发中心……只有负责所有业务的人才能从战略的角度看待问题。
所以你需要通过团队来收集信息，一起出谋划策，参与战略规划的过程，但你必须是做决策的人。战略不能是一个人人都可以投票的公开竞赛。
战略就是选择，我们必须有一系列明确的选择，而不是想到什么就要做什么，"我们要做这个" "我们要做那个" "哦，我们要做市场营销，再多做一些"这样是做不好战略的。
你是CEO，你必须确保战略进程是在正确的轨道上。
首先，你要确保所有业务单元的组织结构合理性，确保所有的部门对应所属业务的战略制定，你要确保回答的是对应的问题，你应该关注问产业未来10年的增长将会在什么地方？这是战略需要解决的问题。
我们所在的产业环境？我们现在的位置？通过价值链对标其他企业，我们的主要竞争对手是谁？他们做得怎么样？他们处于什么阶段？他们的价值链是什么？战略中有很多关键问题，务必要确保你在解决正确的问题。
这是你的工作，因为你是那个能把所有认融合在一起的人，你是最后做抉择的人，这是你作为一个领导者的天职，战略是需要集合多部门多职能一起来做的，而不是生产部门做生产部分的战略，市场部做营销部分的战略，服务部门做服务的战略……
我们必须一起做，因为所有的部分必须配合在一起。没有最好的营销方法，只有适合特定战略的营销方法，所以我们不能让营销人员在一旁自己做营销。我们要把他们包含在内一起往我们要做的战略方向去做营销，这才是好的战略。
你是确保这一切发生的人，因为你对所有的业务都有一个整体认识和全局观。对于董事会来说，不要某一天突然丢给他们你的战略，在他们投票之前让他们知道你的战略是存在的，董事会人员也希望成为战略制定过程的一部分。
他们的工作不是完善战略，但他们是聪明人，应该听取他们的意见。然后，告诉他们你需要他们在什么问题上达成一致，让他们在战略制定过程中有参与感，会让他们感到更加舒服，而不是某一天直接通知他们对战略进行表决。
你需要董事会的支持，因为所有的公司都有兴衰起伏，所以你需要让你的董事会知道你处于什么位置，你要做什么。只有当他们知道你的战略，他们心中有数，股票的波动才不会让他们感到震惊。
战略需要董事会的理解，董事会支持和董事会的的投入，如何带他们了解战略参与其中是你作为首席执行官所需要考虑的问题。
你直接参与战略规划的程度取决于你公司的情况和要解决的问题的重要性。这要看情况而定。但作为CEO，你是要参与战略规划的，而不是到最后觉得战略不行，否定就完事了。CEO要确保战略总是在正确的轨道上。你需要设计过程，跟踪检查、领导整个过程。
我大概培训过350多名世界顶级的CEO，他们来到哈佛参加一个新CEO的培训营。我们每年邀请他们来两三次。
我们会讨论“如何成为一名优秀的CEO”，在那个活动上，我们每次都会讨论“为什么CEO最好不要否认团队的工作。”最不能否定的事就是战略。因为员工们很辛苦地做了很多工作，他们都对所做的影响公司未来的战略而感到斗志满满，付出了很多。
你永远不应该说“不”。首先，作为CEO，你一定有错，因为你没有在过程中没有持续地监督检查工作进度，以确保他们在正确的方式思考，在往正确的方向前进。
与其帮他们做，不如时不时地检查一下。在六个月的艰苦工作之后，你应该激励你的员工，给他们信心，而不是漠不关心和否定。
如果是这样，你必须自己做。员工们对于你是有依赖性的，他们在某点上持续深入地去做之前会希望得到你的肯定和认可。作为一名领导者，你必须确保参与战略制定过程，随时check-in。。
这样，如果员工们偏离了轨道，不用等到他们大错特错，产出是错的时候告诉他们。在CEO的级别，你需要设计流程，跟进检查，领导整个过程，最后大家都开心地完成工作产出战略，这才是领导力。这些都关于是拥有一个成功战略的基本原则。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
