►领导者说：
当成功人士学会把注意力从自己身上转移到别人身上时，他们就会成为伟大的领导者。
作者 ｜ 马克·汤普森 编译 ｜ 张三丰
分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
01
什么是“走自己的路”
当我问那些已经成为独角兽企业的创始人，想知道在他们的创业生涯的开始就清楚什么事情时，他们都有一种洞察，当谈到决策，所有的企业领导者都有一个共同点：他们试图摆脱他们自己固有的方式。
01
你不是靠做所有的决策来赚钱的
如果你必须做所有的决定，你就无法快速扩大你的公司业务。这与你个人实力无关，年复一年地押注于一家完全依赖于一个人的公司，风险太大了。
-Vinod Khosla
维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）警告说。这位亿万富翁有过几次引人注目的失败，但他最为人所知的是全球“技术领域”投资之王、Sun Microsystems公司的创始人 。风险投资四大巨头之一 。科斯拉1982年创立Sun微系统公司。科斯拉只有30岁，却已经完成创立世界一流公司的大业，完全可以选择退休，做自己想做的事情。
领导者的工作就是“招募和培养那些能比你做出更好决策的人。”
领导者身上最优质的品质是建立团队能够自主决策的能力，而领导者，能够提出最好的问题并给与团队合理的指导。”他们更像一座灯塔，而不是指挥官。
-Vinod Khosla
“如果他们是积极主动的CEO，”维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）继续说，“他们提出的一个特定问题可能会改变他或她的团队的思维方式。”当然，领导者必须解决团队成员之间的分歧，但大多数时候，领导者的工作是建立正确的团队，把正确的问题摆在他们面前，以改变他们固有的认知偏见。”
世界上第一的领导力思想家马歇尔·戈德史密斯博士(Dr. Marshall Goldsmith)将这种阿尔法型领导力综合症描述为“增加了太多价值”。每次你提出一个建议，员工就会失去所有权和动力，因为你用自己的想法取代了他们的想法!”这不是股东付钱让你做的事情。
02
做别人在做的事没有报酬
在世纪之交，市场分析人士撰文描述了亚马逊是如何破产的。“他们的利润率很低，公司面临很大压力。亚马逊开始稍微提高了一点价格，华尔街为此高兴了一阵子，”科斯拉耸耸肩。
杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）意识到这是一个错误的长期战略，所以他改变了决策。亚马逊宣布:“我们将回到更低的价格。”这赢得了更多的客户忠诚度，但降低了利润率。他们的股价受到了打击。”但贝佐斯的长期决定是正确的，今天的亚马逊是世界上最大的商店。”
科斯拉坚称:“在我看来，华尔街和媒体的言论对企业领导者影响太大了。”“公司越大，情况就越糟。对别人写的东西反应过度是很危险的。当媒体批评你的方向时，很可能是因为他们遵循了传统智慧，而其他人反正都是这么做的。”
科斯拉警告说，史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)表现出了巨大的反直觉的勇气，“他推出iPhone的价格让所有人都认为是灾难性的，没有键盘，所有人都认为它会失败。”
“你应该看看2006年12月，看看媒体是如何预测iPhone的末日的。每个人都希望他们能效仿黑莓(BlackBerry)和诺基亚(Nokia)。如果他们追随另外两家市场领军企业的脚步，你认为会发生什么?”随波逐流不是你的工作。
我把这个故事分享给了科斯拉的朋友埃隆·马斯克(Elon Musk)。
“模仿别人是没有报酬的”他笑着说。
“人们很容易绝望地落在后面；有勇气坚持自己的信念，有勇气提出不同意见，这是领导者的工作，”特斯拉和SpaceX的创始人埃隆·马斯克说。
马斯克的观点反映在科斯拉风险投资网站首页的标题上:“改变取决于不随波逐流的人。”
03
你拿薪水不是为了追赶下一场危机
“当你在周日晚上坐下来回顾你的一周时，你的计划中有多少百分比是专注于积极主动的？”科斯拉问道。“为了创造一条更清晰的通向增长和盈利的道路，你想领导什么方向，而不是一个接一个的会议要求，或这里或那里的紧急情况?”
总有一些危机必须加以管理。但主动和被动的区别在于，真正决定“你想把公司带到哪里”需要花费时间。
“你将如何帮助别人解决问题，建立更美好的未来，而不是沉湎于过去?”比尔·盖茨曾经警告过我，当我抱怨一个致命的危机时。当时我们在达沃斯世界经济论坛(World Economic Forum)讨论重塑商业，美国最富有的人认为我没有抓住重点。“你必须从问题中吸取教训，但要把注意力集中在前方的道路上，而不仅仅是后视镜里的东西。”
当你的客户把他们辛苦赚来的时间和金钱交给你做生意时，他们希望你这么做。这就是为什么投资者会把赌注押在你身上，这就是为什么最优秀的员工和管理者会拿自己的职业生涯冒险为你工作。你是否在创造比自己更伟大的东西?
02
了解摧毁目标的5种方法，
让你的事业更上一层楼
Salesforce创始人马克•贝尼奥夫(Marc Benioff)在参加完维珍(Virgin)在旧金山举办的“颠覆者”(Disruptors)大会后沉思道:“每个人都喜欢颠覆者这个想法，只要它发生在其他人身上就行。”
“你需要比你的客户先预测到未来，为他们的到来做好准备。”维珍集团(Virgin Group)颠覆性的创始人理查德•布兰森爵士(Sir Richard Branson)坐在观众席上。他说:“是的，如果你的战略是改变世界，你最好先照照镜子”，然后问一个简单的问题:
“你现在的年度计划令人兴奋吗?”你的团队是否真的迫切地想要实现它？如果你不确定，让你的团队专注于5个OKR(目标和关键结果)，这将使你在高性能组织中坚持发展计划，如维珍、SalesForce、谷歌(Google)、青年成就( Junior Achievement)、WD-40和Lyft这样的高性能组织实现增长计划。WD40的联合创始人兼首席执行官Logan Green、首席执行官Garry Ridge和JAWorldwide首席执行官、G100成员Asheesh Advani在这五项原则的基础上为公司的发展奠定了坚实的基础。事实上，这五个因素会预测你的计划在新的一年里是注定失败还是取得进展：团队人才、战略能力、协调能力、权威和责任。
很久以前，我们住在一个房子里，一个城市里，一个国家里。今天，我们生活在这个世界上，只有代表我们每一个成员，我们才能繁荣昌盛。
—Gary Ritchie, WD40的首席执行官
01
人才战略
你的团队里有合适的人才吗?你教他们对你撒谎了吗?
曾任波音(Boeing)和福特(Ford)首席执行官的艾伦•穆拉利(Alan Mulally)，他带领这两家公司实现了传奇般的扭亏为盈，如今是Goldsmith100的成员和导师。
据穆拉利所说，“你的团队成员应该带来解决方案，而不是问题”的信念是一个值得消灭的神话。
当穆拉利参加他的第一次员工会议时，福特似乎注定要破产，但他的团队花了两个小时分享一个展示绿色的仪表盘。
“我不是做汽车生意的，”穆拉利叹了口气，看起来很困惑。“但如果你的计划是损失数十亿美元，那么看起来你已经实现了!”他把残酷的事实告诉了他们。这花了一些时间，但最终一位高管鼓起勇气，向他的整个团队寻求解决方案。他的同伴们屏住呼吸，期待着死神在他脚下打开一扇活板门。
相反，穆拉利是第一个起立为他鼓掌的人。你不应该射杀信使，但很多老板都这样做。最糟糕的是，当你最终承认自己有麻烦时，管理团队的其他成员可能会继续增加工作量。当人们害怕时，他们会隐藏现实，直到它爆发。人们把很多精力放在管理秘密上，而不是寻找解决办法。
“
这种转变是从我开始的。当我有勇气面对脆弱开始成长时，我就有信心要求他人成长。
——加布里埃尔蒂斯代尔
畅销书《打造一支团队》(Build A Team)的作者惠特尼•约翰逊(Whitney Johnson)说，与其纠结于让竞争对手失望，不如建立一支拥有相同价值观的更强大、更有效的团队。确保你的管理系统像往常一样赞扬(而不是惩罚)那些促进合作和挑战业务的人。不要等着上级来为你做这件事——作为组织中各个级别的团队领导者，你可以从角色建模开始。
畅销书作者和变革管理大师普赖斯•普里切特(Price Pritchett)认为，在计划和设定目标时，如果没有一个能够保证团队安全度过困难时期的人员战略，那将是灾难性的。在雇佣新员工时，确保你雇佣的是一群更有经验的人，他们喜欢学习，而不是只会像在法庭上一样滔滔不绝地说教，他们有信心、也渴望同时领导和提高。
如果你没有感觉不适，那么你所冒的风险可能并不适合你。唯一完全不可怕的风险是那些你已经克服的风险。
——普赖斯•普里切特(Price Pritchett)
02
战略能力
第二个关键技能是评估团队承担风险和完成工作的能力。在队员们上场之前，比赛就已经输了或赢了。你的团队需要什么策略、资源和技能来实现你在年度计划中提出的业务转型？换句话说，你摆桌子，买食材，但是团队知道怎么做饭吗?
当我在达沃斯世界经济论坛(World Economic Forum)上第一次见到比尔•盖茨(Bill Gates)时，他告诉我，领导者往往抱有“一厢情愿的想法，认为人们可以轻易地采取大胆行动”来实施你的计划，而无需积极地“为他们赢得胜利做准备”。我们当时正在一个专注于战略规划的小组工作，他严厉地提醒我们，“被期望做这项工作的人很少在房间里”，在这个房间里，伟大的计划被构思、授权和“像平板电脑一样自上而下传递”。每次你这样做，你就剥夺了他们的力量。
正如世界经济论坛(World Economic Forum)成员、领导力大师谢尔盖•西罗坚科 (Sergey Sirotenko)所坚持的那样：“让员工成为领导者的一个好方法是，确保他们拥有自己的成就，并明确表示，你完全认可每个人对目标的有意义贡献。然后他们将竞相来实现这一目标。”
人们可能会为了更高的薪水或更高的头衔而接受一份工作，但他们通常会为了更多的认可而离开。
——鲍勃·纳尔逊
如果在制定新计划的过程中出现了重大变化，或者仅仅要求他们忍受你做出的改变，而不是拥有这些改变，你会如何奖励那些接受改变的各级员工？
畅销作家、公认的权威鲍勃•纳尔逊(Bob Nelson)表示。如果你的团队不理解你是如何支持他们的，你就无法“管理”变革。这对你来说可能是显而易见的，但对他们却不是。你必须让他们知道，盖茨说，“不要以为他们听到了你说的话，就因为你告诉了他们。”
薪酬和福利只是让人们出现。现在他们来了，你怎么吸引他们，让他们充分发挥潜力？
——切斯特埃尔顿
03
协调
我们是否有一个过程来奖励和认可那些为不同领域的为客户工作的人?
我们是否有适当的措施来明确这一点?
哈佛大学教练学院创始人兼执行主任劳尔•考夫曼博士说:“无法衡量的东西就无法管理。”“但我们经常没有意识到的是，领导者们有相互冲突的规则，当你的团队不努力合作时，就很难察觉或发现这些规则。”
在卡罗尔的国际奥委会年度峰会上，卡罗尔和我的团队与畅销书作家兼职业战略家博妮塔·汤普森一起举办了一个高级教练研讨会，我们从苏珊·大卫博士等行为学家那里听到了关于如何“协调”的大量证据。在团队之间分享愿景和所有权是实现高绩效的两个关键。
高管们需要的技能就是大卫所说的“情绪敏捷性”行为。她建议，下次当你发现你的团队“在压力下或在处理非常复杂的事情”不协调时，问问自己是否完全正确。这意味着，“我可能是‘对的’，但我的答案真的对我有帮助吗?”我的行为是否服务于团队的最终目标?
领导力专家、G100领袖大卫·努尔(David Nour)要求我们思考：
“我们工作的方式是否有目的；它是否符合我的组织对成功的定义？我的目标是什么？我真正想做的是什么？什么行为最符合我的价值观和公司的价值观？”
想想你希望重复什么样的团队行为：为它创建一个结构，然后点亮一盏灯。
你的客户是你价值主张的法官、陪审团和执行者,
——亚历山大·奥斯特瓦尔德，思想家
04
权威
第四项基本原则是赋予员工为顾客服务的真正权力。转型专家、投资者马克•帕塞尔(Mark Parsell)说，确保你已经打破了阻碍你完成工作的障碍。“他们是否被赋予领导变革的责任和权力?”
LYFT首席执行官兼联合创始人洛根•格林(Logan Green)表示:“找到那些对你想做的事情充满激情的人，推动你的议程向前发展——如果你授权他们去做重要的事情，他们会喜欢被问责。”
在公司市值达到110亿美元之前，他连续三年没有拿到工资，只能睡在自己公寓的沙发上。洛根知道什么是权力和责任。让人们承担责任，并认为我们让他们承担了适当的责任，要比弄清楚他们应该拥有多少权力来达到你所期望的结果容易得多。你必须清楚地同意谁可以做哪些决定。
当成功人士学会把注意力从自己身上转移到别人身上时，他们就会成为伟大的领导者。
——马歇尔·戈德史密斯
根据Thinkers50 # 1执行教练”和“《纽约时报》畅销书作家马歇尔·戈德史密斯博士(Goldsmith 100)的创始人马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)的说法，尤其困难的是你必须愿意容忍和支持他人为了继续前进做出选择，即使你知道他们不可能和你是相同的选择，甚至可能不会采取你的“最佳”的步骤。分配的责任和推动项目前进所需要的权力之间经常不匹配，因为“我们从来没有真正地交谈过。”
变化速度比我们周围的变化速度还要快，没有必要更加努力：这需要范式和视角的改变。
——大卫·彼得森，Google
05
责任
第五个也是最后一个原则是：由谁来决定。责任止于何处?让计划过程痛苦的是“为了错误的问题或错误的敌人而无休止的战斗”，而且到最后，也不清楚谁该为结果负责。承认吧，你可能害怕制定计划，研究表明，团队沮丧源于你和老板有太多未说出口的期望，以及缺乏对成功的明确定义。
《责任》一书的作者、杜克大学(Duke University)福库/Coach K领导力与道德中心(Fuqua/Coach K Center on Leadership and Ethics)和领英影响力者(LinkedIn influencers)执行董事Sanyin Siang表示，问责制是指明确的所有权。“专注于你所能控制的，以创造可能的最佳结果。”
注意一下你在不同阶段的反应，问问自己为什么——你会在那些能给你能量的事情上最成功。
——Sanyin Siang
所有权和责任决定了“愿意为结果承担责任”，即使我们没有完美的控制。“关键是要坚持你的信念保持一致，做重要的事情。”
有许多很好的理由来衡量我们的业务。那么，为什么不把同样的注意力放在我们的整个生活中:我们的健康、我们的财务和我们的人际关系上呢?
——克莱尔·迪亚兹-奥尔蒂斯（Claire Diaz-Ortiz）
当我开始创业时，我讨厌计划周期，因为它与我的生活和工作奇怪地脱节，直到我有幸被指派直接向金融服务颠覆者、创始人查尔斯•“查克”•施瓦布(Charles“chuck”Schwab)汇报12年。他坚持认为，任何伟大的计划或项目都要经过四个检查点：
寻找能为我们的服务带来增长和提高服务质量的客户。
确定每个新员工将如何影响你的首要任务。
为个人、团队和组织建立奖励和结果，使其明白你在做什么。让你承担责任不是老板的职责，这是你的工作——你的领导是来打破障碍并帮助你取胜的。
确定正确的步骤来保持事情在正轨上。每当嘉信理财的规划过程开始偏离轨道时，他就会让领导团队把注意力从竞争对手和客户身上转移开。当内部对话演变成权力、控制或捍卫地盘的冲突时，施瓦布要求我们提醒团队谁来买单。
施瓦布说:“我们的工作是创造突破性的客户体验，每年都以可衡量的方式使事情变得更好、更容易。”
查克会拍拍桌子微笑，我们会摇摇晃晃地回到座位上。然后他会指着我们都签了字的计划。
我很自豪你们都愿意为此承担责任。你拥有最重要的东西！
《领导者管理笔记》读者群开放，如你致力于提升领导力
请加（微信：Tapmadou）进群
@THE END
文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
点击下方“在看”
你也越好看！
☟☟☟