↑ 是新朋友吗？请先点 领导者养成笔记 关注我 ～
限时免费领取，100本电子书+106本好书读书笔记
关注本号后对话框回复“100本书”
►领导者说：
作为一把手，你不妨想一想：
你邀请这些高管参与那些他们认为应该参与的会议了吗？
重大业务和人事安排，你事先知会他们、甚至寻求他们的建议和意见了吗？
你邀请你的高管去过你家吗？
你邀请过你的高管参与过某些私人小圈子聚会吗？
你曾经把自己的痛点和挑战跟这些高管分享过吗？
你常常把最近发生的重要事件跟高管分享，而不是让他们从媒体上才知道组织的重大事件吗？
你了解你的高管的家庭、认识他们家庭的主要成员吗？……
一句话，你把人家当自己人吗？
来源 ｜ 玮哥说书「ID：weigetalk 」
授权发布 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
一把手领导企业要成功，需要懂得知己知彼。
知彼难，知己更难：看眼前的事情难、看身边的人更难，这就是所谓灯下黑。
一靠近，就容易主观、片面、感情用事。而且，一把手身边的人，都希望给老板留下好印象，戴着面具很正常。因此老板很难看到身边人的真相和本质。看不清身边人的真相和本质，成为一把手治得了天下、治不了左右”的重要原因之一。
那一把手如何审视身边人呢？有什么维度、套路和框架可用呢？
其实套路无其多！例如绩效考核、360度反馈、批评与自我批评等等。
这里我想向一把手推荐，运用马斯洛的需要层次论，作为判断和激励高管的一种框架。
马斯洛需求层次理论，大家应该都很熟悉。金字塔从下往上依次是生理和生存需要、安全需要、归属需要、自尊需要、自我实现需要、自我超越需要（马斯洛后期提出的高层需要）。
通俗来讲，生理生存需要和安全需要，可以称之为兽性需要，动物性较强；而归属需要、自尊需要可以称之为人性需要；自我实现和自我超越需要可以称之为神性需要。
每个人都有兽性需要、人性需要和神性需要，只是每个人的浓度不一样、满足程度不同而已。
有的人整天为生存挣扎，脑子里转的都是养家糊口、如何活下去的问题；有的人虽然已经生活无忧，但满脑子吃喝玩乐，想的都是如何更爽地满足感官刺激；
有的人严重缺乏安全感。挣扎中的人缺乏安全感可以理解，但不少中产阶层人士、甚至身处高位的高管也严重缺乏安全感。
对于那些主要还纠结于生理生存、安全需要的高管，多给钱和股票似乎很管用。同时也需要安抚他们那颗严重缺乏安全感的心。可以常常找这些高管聊聊，确认你关注他、欣赏他，时不时向他征求意见，这样可以适当降低安全感缺失带来的焦虑。
有些高管的归属需要非常旺盛，比如对自己的家庭拥有强烈的归属感。这些高管很可能常常因为难以平衡事业和家庭而纠结，为自己不能多花时间在家人身上而内疚和沮丧。一把手自己可能有不同的价值观，例如有的一把手可能认为事业和家庭不能两全。但即便如此，一把手还是要学会克制一下自己，不把自己的价值观强加于人，而是展现足够的同理心，充分理解别人的个性特点和独特处境。
对于这样的高管，一把手需要关注他们的家庭，鼓励高管尽可能地与家人度过高质量的时间，并创造条件让高管整合好事业和家庭，因为只有这样才能持续为事业打拼。
另外一种归属是对组织的归属。事实上，每个高管对于组织的归属感强度不一，有的高管在公司服务多年，感觉还是过客，依然缺乏归属感。对于这些高管，一把手是有感觉的，也应该有所作为，使其增强归属感。
对于新加入的高管，一把手需要认真关注高管对于新公司的归属感，并想方设法地帮助新高管对组织产生归属感。
对于一个高管来说，对一家企业缺乏归属感是很要命的，这种过客感觉很糟糕，他们自己可能对自己说，我不属于这里。有这种心态的高管，再怎样职业化，也很难全身心地为组织作出贡献。
归属感与主人翁精神高度关联。你需要让你的高管发挥主人翁精神，就要首先提升这些高管对公司的归属感。
身居高位还缺乏归属感，责任主要在一把手身上。
作为一把手，你不妨想一想：
你邀请这些高管参与那些他们认为应该参与的会议了吗？
重大业务和人事安排，你事先知会他们、甚至寻求他们的建议和意见了吗？
你邀请你的高管去过你家吗？
你邀请过你的高管参与过某些私人小圈子聚会吗？
你曾经把自己的痛点和挑战跟这些高管分享过吗？
你常常把最近发生的重要事件跟高管分享，而不是让他们从媒体上才知道组织的重大事件吗？
你了解你的高管的家庭、认识他们家庭的主要成员吗？……
一句话，你把人家当自己人吗？
如果这些都没做到，你的高管怎么会有很强的归属感呢？
自尊需要对高管也很重要。高管需要足够的自信、自尊才能做好高管。
高管的自信和自尊从哪里来的？很多时候需要通过业绩来证明自己，以获得稳定的自信和自尊。
在审视高管中，一把手可以判断，某一个高管在工作中的自信心够吗？这一点并不难判断。自信心不够的高管，气势不足，做事患得患失、前怕狼后怕虎，不敢直面强大的人物和挑战性的项目。这种信心和自尊的欠缺，将大大降低高管工作的有效性。
因此一把手需要关注一下，如何帮助高管、特别是新来的高管证明自己，找到自己的存在感、成就感和满足感。这样高管就会建立起必要的自信和自尊，以充分发挥作用。
我们千万不要觉得高管身居高位，就一定有自信和自尊。最靠谱、最持久的自信和自尊都是干出来的！你没见组织中有些较为低调的高管，因为一项重要的成功，马上变得精神抖擞、扬眉吐气，甚至趾高气扬了吗？！
高管中也有些人，缺乏稳定的自信和自尊，需要不断取得小胜或大胜，才能保持自信和自尊。对于这些高管，一把手就需要不断创造平台和机会，帮助这些高管不断“证明自己”。
自信和自尊不够的高管，还有可能对其他高管的成功产生嫉妒，也可能对别的高管的失败感到幸灾乐祸，这就是所谓的Schadenfreude现象。
见贤思齐、为他人的成功多走一公里、为同僚的成功感到由衷的高兴，这些个体的心理反应，并不是与生俱来的，而需要习得。
因此一个可持续的学习型组织，一定要帮助中高管练习为他人的成功感到高兴喜悦的内心反应，以帮助更多的人能够成人达己。
而自信自尊的另一个极端，是自恋和自大。
自恋和自大的高管也比比皆是。他们中的一部分人，动不动就要吹嘘自己有多牛、在同事面前绝对不能露怯；他们的自尊心很强，一受到挑战就沉不住气，一定要站人上风；他们难以应对下级和同僚的挑战、担心失控，希望主导一切等等。
说实话，过去的成功和现在的身居高位，容易助长人的自恋和自大。一把手不仅自己要警惕，也同时要留意领导班子成员这方面的表现。
马斯洛需要层次理论的最高境界，是“神性”的自我实现和自我超越。
达到“神性”的自我实现和自我超越的人非常之少，大部分人都还在为较低层级的需要满足而奋斗。但立志成为伟大组织、实践伟大使命的高管团队，应该拥有尽可能多的成员，达到自我实现或自我超越的境界。
达到自我实现或自我超越的高管，不太看重钱，想的更多的是成事、成大事！他们内心有一股气，希望不枉此生，成就一番事业、实现自己的价值、充分释放自己的潜力。
他们中不少人常常处于高峰体验中，非常享受当下的工作和生活，他们为自己能找到人生的使命和激情而欣喜不已。在情绪情感上，他们已经可以基本做到自给自足，不需要依赖别人的认可和赞赏而工作与生活。他们也已经能够较好地接纳自己，接纳自己的优点和缺点，同时他们也与他人和世界和解了。
他们中的少数人，甚至达到了自我超越的境界，也就是说，他们已经超越了自身福祉，立志“世界因我而不同”。这样的人，他们非常需要一个组织的使命跟个人的使命相匹配，在一定程度上，他们达到了“为天地立心、为生民立命、为往圣继绝学、为万世开太平！”的境界。
他们内心弘毅，不为小事纠结，因为他们意识到使命伟大、任重道远。
这些人虽然是少数人中的少数，但却具有强大的精神辐射力。如果在高层团队中，能找到几位达到这种境界的成员，那就真能塑造出一个“使命驱动、志同道合”的团队了！
后语：大家阅读后，如有觉得有价值，请帮忙在右下方“在看”处点个赞，以示对我们的支持！在此特别感谢！
@THE END
文章来源 ：玮哥说书「ID：weigetalk 」，陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任，曾任合益集团东北亚区总裁；原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO。
版权说明 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」授权发布
