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►领导者说：
你在组织中的地位越高，你就越需要让别人成为赢家，而不是你自己成为赢家。。
作者 ｜ Marshall Goldsmith 张三丰
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
许多经验丰富、卓有成就的领导者都有一个共同的弱点：他们不知道什么时候该停止自我增值。马歇尔·戈德史密斯描述了为什么最好的领导者知道如何倾听下属的建议。
领导者不是偶然成为领导者的；他们得到提升是因为他们擅长增加价值。事实证明，他们的想法一次又一次地抬高了底线，人们开始尊重他们的意见。但现在，领导者需要不断地为每一项讨论增添价值，而这可能会成为一种负担。
几年前，我和乔恩•卡岑巴赫(Jon Katzenbach)共进晚餐。卡岑巴赫曾是麦肯锡公司(McKinsey&Company)的董事，现在供职于普华永道(PwC)，同桌的还有尼科·坎纳，乔恩出色的门徒和搭档。这两个人正全神贯注地计划一次新的冒险，他们显然志趣相投。
但他们的谈话中有些不对劲，坎纳每次提出一个想法，卡森巴赫都会打断他。“这是个好主意，”卡森巴赫会说，“但如果你用……“这样会更好。”然后他继续讲述了几年前他是如何在另一种背景下做到这一点的。当卡森巴赫结束时，坎纳将从他停止的地方继续，但在几秒钟内又被卡森巴赫打断。这就像在温布尔登的一场漫长的拉力赛。
作为餐桌上的第三者，我默默观察和倾听着。作为一名高管教练，我已经习惯了观察人们之间的对话，认真倾听，寻找线索，来解释为什么这些成功人士会惹恼他们的老板、同事和下属。
通常情况下，我在这种场合会保持沉默。但卡森巴赫是我的朋友，他表现出了典型的破坏性的，聪明人的行为。我说：“乔恩，你能安静点，让尼科说话吗？不要试图在讨论中增加你认为的额外价值了。”
01
获胜的需要
卡森巴赫在沟通中展示的是对胜利不断变化的需求，对增加价值的需求。这在习惯于掌控大局的领导者中很常见，他们仍然保留着自上而下管理风格的残余，其工作就是告诉每个人该做什么。这些领导者足够聪明，能够意识到世界已经改变了，他们的大多数下属比以往任何时候都更了解某一特定领域，但老习惯很难打破。
对于成功人士来说，如果不以一种他们已经知道的方式和他们知道更好的方式交流，他们就很难去听别人说他们已经知道的事情。
这就是过度增值的问题。想象一下，如果你是CEO，我带着一个你认为很棒的想法去找你，而你没有拍拍我的后背说：“好主意!”你的倾向，因为你必须增加价值，因此你会说，“这是一个好主意，但如果你这样尝试一下会更好。”
你们可能把我的想法的内容改进了5%，但你把我对执行它的承诺减少了50%，因为你们剥夺了我对这个想法的所有权。我的想法现在变成了你的想法，当我走出你的办公室时，我对它并不像走进你办公室时那么热情，这就是附加价值的谬论。
任何我们以更好的想法形式获得的东西，都会因为我们的员工对这个概念的承诺减少而损失很多倍。
卡森巴赫和我后来都笑了起来，作为世界上领先的团队建设的权威之一，他是支持和鼓励同事的专家。但这就是取胜的需求性是多么有害，即使我们更清楚，我们也会上当。
请不要误解我的意思，我并不是说老板必须闭上嘴巴来防止员工情绪低落。但是你在组织中的地位越高，你就越需要让别人成为赢家，而不是你自己成为赢家。
02
建议就是命令
对老板来说，这意味着要密切关注你如何鼓励团队的。如果你发现自己说的是“好主意”，然后用“但是”或“然而”来缓和语气，试着在“想法”一词中截断你的回答。更好的办法是，在你说话之前，深呼吸，问问自己，你要说的东西是否值得。
我的客户、葛兰素史克(GlaxoSmithKline)前首席执行官JP·加尼耶(JP Garnier)尝试了一下，得出了一个有趣的观察结果。他吸气，呼气，意识到他要说的至少有一半是不值得说的。虽然他相信他可以增加价值，但他也意识到如果他不好胜，他会得到更多。他告诉我，这种方法帮助他成长为一名领导者，并过上更快乐的生活。
通过少说，他还避免了另一个常见问题：人们往往把领导的建议当作命令。
“我得到了一个非常痛苦的教训，”卡尼尔告诉我。我的建议变成了命令。如果他们聪明，他们就是命令；如果他们愚蠢，那他们就是命令；如果我想让它们成为命令，那就是命令；如果我不想让它们成为命令，那无论如何也都是命令。”
多年来，我一直在美国海军新上将学校教授这门课。一旦他们拿到了星星，他们的建议就变成了命令，而海军上将不会给出建议，如果海军上将给出建议，会有什么反应？“先生，是的，先生。”他们的建议变成了命令。
如果你是这些信息的接收方，你可能很难让别人理解你的想法。然而，如果你有一些你认为重要的事情要谈论，我建议你准备好谈话，对自己的专业知识有信心，不要不服从，坚持自己的立场。
几年前，我在旧金山认识的一家巧克力制造商同意为已故设计师比尔·布拉斯(Bill Blass)制作一盒12种巧克力的样品。他们设计了12种不同的巧克力，让布拉斯批准。布拉斯坚持要批准，因为这些巧克力将以他的名字命名。但感觉到他会怨埋怨恨没有选择，他们在选择中加入了十几个他们认为明显较差的其他类型的巧克力。
让巧克力制造商感到恐惧的是，布拉斯一走进房间就喜欢上了所有的劣质巧克力。巧克力制造商们没有料到布拉斯的观点如此坚定。但布拉斯是个有品位的人，习惯了按自己的方式行事，谁知道他喜欢什么，他需要在这个过程中增加价值。布拉斯离开房间时，巧克力制造商们面面相觑，想法一致。“我们该怎么办？”
最后，该公司的负责人说：“我们知道这种巧克力，这是一个已经繁荣了七代的家族企业。让我们做我们喜欢做的。他永远不会知道的区别。”
布拉斯的致命错误不在于他有自己的观点(他有权这么做)，而在于他不知道为他工作的人如何接受自己的观点，在这种情况下，这些人才是真正的专家。他犯了很多伟大领袖的经典错误：
他们认为自己无所不能，但其他人认为这是傲慢。
他们认为自己的有用言论对局势做出了贡献，但其他人则认为这是干涉。
他们认为自己是在有效地授权任务，但其他人认为他们是在推卸责任。
他们认为自己是守口如瓶，但其他人认为是无动于衷。
他们认为自己让人们独立思考，但其他人认为这是忽视他们。
03
要停止的是什么
随着时间的推移，这些职场上“微妙”的缺点开始侵蚀我们在生活中积累的善意，也侵蚀别人经常延伸到同事和朋友的善意，这时候小烦恼就会变成大危机。但如果各领导者知道该停止做什么，这场危机本可以避免。
这是管理思想家彼得·德鲁克(Peter Drucker)的见解，作为十年来彼得·德鲁克基金会的董事会成员，我有很多机会听到这位伟人的演讲。他的名言中有一句是这样的：
“我们花了很多时间教领导者该做什么，却没有花足够的时间教领导该停止做什么。我见过的领导者中，有一半不需要学习该做什么，他们需要知道停止做什么。”
这是真的，回想一下你的组织。
你上一次在参加静修或培训，听到这样的标题是“我们的高层做了愚蠢的事情，我们现在应该停止这样做了”是什么时候？
你的CEO上一次进行旨在激励员工的内部谈话是什么时候？重点是他的负面性格以及他为制止这种破坏性行为所做的努力。
你能想象你的CEO(或直接上司)会公开承认自己的失败，并概述他为阻止失败所做的努力吗？
也许不会。
这样做有很好的理由，其中很大一部分与企业试图保持的积极基调和快进势头有关。组织中的每件事都是为了展示对积极行动的承诺，并通过行动来表达它。我们要开始关注我们的客户，而不是停止谈论我们自己。我们必须开始更专注地倾听，而不是在别人说话时停止玩手机。
但是我们应该停止做什么是值得思考的。它不会引起人们的注意，但它可以和我们做的其他事情放在一起一样重要。
想想上世纪90年代备受尊敬的时代华纳(Time Warner)董事长杰拉德•莱文(Gerald Levin)吧。莱文被认为是一位有远见的首席执行官，他预见了有线电视的未来，并帮助发明了HBO，将时代华纳从单纯的杂志、电影和音乐的组合转变为电视广播巨头。
然而在2000年，莱文犯了一个错误。他将备受尊敬的时代华纳与前景光明的在线服务公司美国在线(AOL)合并。这是当时美国历史上最大的企业合并，他们承诺创建一家将在未来几十年主导市场的公司。当然，事情不是这样的。这次合并几乎摧毁了时代华纳，其股票损失了80%的价值，数千名员工损失了大部分的退休储蓄。至于莱文，他已经失去了工作、一大笔资产和所有的名誉。
现在想象一下，如果莱文在与美国在线(AOL)谈判的任何时候踩刹车，退出交易。很有可能，我们永远不会知道这件事。然而，如果他只是简单地停止他现在所做的事情，他的声誉和净资产可能会完好无损。
在我们的个人生活中，如果我们戒烟或避免了一项糟糕的投资，我们认为这是一个伟大的成就。但在一个组织充满活力的环境中，很容易失去这个常识，因为在这个环境中，没有值得尊重的机构来避免做出错误的决定或制止不良行为。我们的业绩评估完全是基于我们所做的事情，我们所提供的数字，以及我们报告的与去年业绩相比的增长。即使看似微不足道的个人目标也会反映在我们发起的行动中，而不是我们停止的行动中。我们因守时而得到好评，而不是因不迟到而得到好评。
我们可以改变这一点。它所需要的只是我们在心态上的一点点调整，在我们如何看待我们的行为上的一点点调整。拿出你的记事本。取代你通常的“要做”清单，开始你的“要停止”清单。
认真考虑一下，增加太多的价值是否会落在这个名单上。
作者马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）：全球高级领导者教练领域的先驱与权威者，《福布斯》“五位最受尊重的执行教练”之一，80年来最有影响力的50位管理思想家之一,商业新纪元最可靠咨询师之一。
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版权说明：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
