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►领导者说：
企业家和投资人莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg）经历了从零开始到最终实现IPO的过程，罗森伯格分享了他认为的创业公司在各个阶段应该如何调整和采取相应的增长战略。
作者 ｜ Brian Rothenberg 张三丰
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg）的职业生涯，曾经见证了许多创业公司从零到 IPO 的成长历程，我们就从 "零 "开始说起。
我们先从 "零 "的情况说起。
2009年，罗森伯格刚刚和联合创始人巴泰克-林韦尔斯基（Bartek Ringwelski）创立了SkillSlate公司。9年后，直到参与公司IPO时，罗森伯格成功地将SkillSlate公司转让给TaskRabbit公司，并担任在线营销总监。之后，他又在活动和票务网站Eventbrite担任增长运营副总裁，将公司从零发展到50亿美元的市值的规模。
后来，罗森伯格带着之前对增长的认识，继续投资更多领域的业务。他曾是第一轮资本（First Round Capital）为新晋天使投资人组织的天使轮融资大师班的成员。如今，他已经投资了Defy，并作为合伙人为其早期发展阶段提供咨询。
对于罗森伯格接触过的许多新创始人来说，成长是他们最关心的问题。根据First Round Capital在2018年发布的一份报告，创始人夜晚辗转反侧的第二大因素就是增长。对于那些想尽办法获取和留住客户的创始人来说，罗森伯格分享了他在企业每个阶段快速增长的经验和教训。
他说，在保持初创企业成长的过程中，人们往往最容易忽视的关键因素是了解如何随着业务的不断发展而调整你的战略。
"最大的陷阱之一是，小型初创企业试图模仿运用成熟初创企业甚至是Google或Facebook等巨头公司的增长战略。
"这肯定不会有好结果"。罗森伯格说："不可能存在一体适用的增长策略。你的增长战略必须符合你当前的实际情况。在各个阶段，你都应该根据客户的需求、资源和你收集的数据，关注不同的目标。"
罗森伯格分享了创业公司在成长的各个阶段应该注意的核心原则。他还将创业公司的生命周期分为三个阶段，并相应讨论了每个阶段的目标设定和潜在风险。此外，他还分享了如何结合战略使公司更上一层楼。在本案例中，他结合并分享了他自身从零起点到参与并实现IPO这个过程中各个公司所利用的增长策略。
布莱恩-罗滕伯格
01
创业公司必须坚持的核心原则
"五六年前，当我在谈论增长的时候，还有很多人持怀疑态度。"罗森伯格说。如今，增长和已经成为创业公司关注的核心部分，也是设计师、营销人员、产品经理甚至工程师都要认真对待的重要学科。
随着增长领域的不断摸索，出现了许多增长的细分领域，但总的来说：
"增长就是要通过持续不断的努力，来保持对客户的洞察力和数据的追踪能力，并解决可能存在的问题。"
罗森伯格说，"这意味着要创造一个'哦！原来如此'的价值时刻，然后在全公司范围内或以实际的、尽可能快的、频繁的方式让客户切身体会到这个时刻。”
不过，具体的增长方式可能还需要进一步解释。"公司中负责增长的副总裁的具体职责从来没有得到权威性的界定。"罗森伯格说，"在一个主要以产品为导向的公司中，增长可能基本上是产品人员的职责。而在一个次要以产品为导向的公司里，增长可能是营销人员的主要责任。当然，在其他公司，也可能是上述几种情况的混合。我也见过一些公司，他们的增长负责人更像是B2B市场和销售的负责人。"
虽然在企业增长的具体职责上没有严格的参照，但各个阶段的创业者仍然可以利用以下两个原则来不断调整自己的增长战略。
01
原则1：增长战略 > 捷径
"我的朋友肖恩·埃利斯（Sean Ellis）创造了'增长黑客'这个词，但我不喜欢人们对它的普遍认识。在肖恩眼里，这个定义原本是一个企业家精神的术语，结果却被许多人当作捷径或者自以为非常聪明的特别诡计。" 罗森伯格说：“从广义上来讲，增长黑客向许多创业公司做出了过分承诺，但实际上却没有让这些企业达成其目的，因此，这个术语的名声也逐渐地被毁掉了。”
相对于通过某种方式快速 "黑客 "的捷径道路，"最正确的推动增长的方式应该是保持稳定的步伐，同时采取对应的策略，"罗森伯格说。
很多自媒体博主和假内行都在传播增长黑客是实现目标的方法，但事实上，捷径只会让你迷失方向。
创业公司必须警惕微观方面的优化承诺。"大多数创业公司，尤其是初创公司，并没有达到要求和实现微观优化的地步，更不用说微观优化是否有效的问题了。"罗森伯格说。当然，这并不是说，公司不应该不断优化。
"当你开始扩大规模时，主要的增长问题其实是复利增长。随着时间的推移，许多小规模或中等规模的进步，积累起来也能推动增长。这有点像一系列为了提高转化率而进行的试验，每次试验后你都能取得一点进步。"罗森伯格说，"但如果你只专注于这种类型的优化，它只会让你向局部最优（Local Maximum）的方向发展。为了达到更高的峰值，你需要采取战略性的转变措施，然后向着全局最优（Global Maximum）迈进。"
在如何实现增长方面，创始人应该懂得如何将持续优化与相对大规模的战略相结合。
罗森博格说："我个人很喜欢房地产搜索引擎公司Trulia创始人皮特-弗林特（Pete Flint）的一句话，他说：'作为创始人，我们所做的核心工作，就是要知道如何实现规模增长，知道什么时候该创新。'当然，你必须在实现规模增长的同时进行优化。但如果你要实现更大的飞跃，你还需要承担更大的风险。优化确实很重要，但真正能维持长期增长的是更大规模的创新，尤其是初创企业，它们也往往能创造持续的用户价值。"
02
原则2：基于假设来实现不断发展，不要过分满足于过往成就
在实现企业不断增长的过程中，也需要在这个过程中不断的进行试验。罗森博格认为："在企业创业过程中，最有影响力的是懂得如何提问的方法论，同时把学到的东西应用到过程中。这个过程中最重要的部分，同样是实现产品与市场的契合，同时让企业增长成为一种习惯，并一直保持下去。但值得注意的是，无论在企业发展的哪个阶段，无论在企业发展的哪个阶段，基于假设的试验以及学习都是实现增长的核心因素。”
而这些观点是罗森伯格和联合创始人瑞安-韦尔斯基在阅读了埃里克-莱斯的《精益创业》（The Lean Startup）一书后得出的。"这本书刚出版的时候，我们看了之后有这样的感悟。我们认为，这种以用户洞察和快速迭代为驱动力的精益创业方法，不应该局限于产品研发过程，它还可以用来开拓增长渠道，甚至可以用来更好地管理公司。"罗森伯格说。
"你总是会在以后的道路上获得一些非常重要的新见解，"罗森伯格说，"你有可能会偶然领悟这些见解。当然，更好的方法是采取系统的方法，结合用户洞察力、市场数据和其他信息来源，得出关于如何实现增长的假设和见解。"
核心是，增长战略其实就是不停地试验。而对于罗森伯格和联合创始人瑞恩威尔斯来说，他们在SkillSlate早期所采用的策略是关注过去一个月所学到的东西，而不是总结过去一个月的各种数据注册和各种里程碑。"要多问一些问题，比如：'你从中学到了什么？以及在哪些方面可以应用？要实现这个目标，目前还缺乏什么？''等问题。"罗森伯格说。
不要只回顾你所取得的成就，更重要的是要发现你所学到的东西。让自己处于一种被各种问题所驱动的状态，而不是沉浸在过去的成就中。这样一来，你就会开启新的成长和影响的机会，你也会学到更多的新东西。
这也是罗森伯格适用于公司后续发展阶段的策略。"后来，当我在2011年加入TaskRabbit公司、2013年加入Eventbrite公司时，和其他许多初创公司一样，我们总觉得可以开发全新的功能，并迅速实现快速增长。"罗森伯格说，"当然，这些功能必然是经过深思熟虑的，具有战略性。然而，我们缺乏明确的假设，这些功能也缺少明确定义的各种参数指标，因此无法在后期评估其具体影响。"
从产品某项功能的长期影响来看，这似乎也不是一个人的责任。"从历史的角度来看，通常情况是团队先开发一个新功能，然后我们有一个产品发布，然后团队就马上回到新项目的工作中去，"罗森伯格说，
"我们缺乏足够的持续迭代，无法进行足够的调整和功能与产品的匹配。在我们能够问自己'我们从中学到了什么？''我们是否实现了对我们的期望？甚至'我们是否应该完全保留这个功能？"等问题之前，我们已经在重新审视下一个项目了。"
为了纠正这种心态，罗森博格一直致力于逐步改变团队的这种观念，让他们不再关注持续的开发，而应该更多关注对产品的思考以及产品将产生的影响等方面。"在B轮融资之前，我们要求团队一定要提出更多的假设，并保持积极的学习态度。"罗森伯格说，"在后续阶段，我们要求团队更加注重结果。我们不会给团队具体的任务，但我们会给他们设定一个具体的目标，比如，或者改善与用户相关的参数指标。然后，团队需要做的就是自己决定如何实现这个目标。"
做对了，它们就会自然而然地出现 "并不是所谓的增长策略。在推出一项新功能之前，首先要充分了解它将如何影响你的用户。推动价值增长，然后用户就会来。
在随后的采访中，罗森伯格还总结了创业公司生命周期的三个阶段。对于每个阶段，他都总结了相应的现状、目标和潜在的陷阱。此外，罗森伯格还分享了创业公司应该如何通过增长策略来实现进一步增长的目标。
02
阶段一：发现产品与市场匹配，让产品受用户青睐
你现在正在做的事情：在不断迭代和匹配产品与市场的过程中，想办法获取第一批关键用户。
目标：在最初的目标用户之外，产品逐渐地受到越来越多的人的青睐。
潜在陷阱：在没有实现产品与市场的契合，没有获得足够的信息量的情况下，过于关注增长。
如果你才成为创始人不久，你可能会为了增长被诱惑去选择某种 "赌上一切 "的增长方式。然而，罗森伯格的建议恰恰相反。他认为，在创业公司的早期阶段，核心重点应该是寻找产品与市场的匹配。而增长的策略则应该根据用户洞察以及持续的迭代，在不断实现用户价值以及获取用户数据的基础之上，再不断地调整。
在第一阶段创业公司应该如何调整和培养成长心态方面，罗森伯格分享了一家完成A轮融资的创业公司的故事。他曾经是这家公司的顾问。"当我和他们一起工作时，他们当时的增长心态仅仅是基于B轮甚至C轮公司的角度，"罗森伯格说，"从他们的规模来看，他们每月新增几百个用户，但他们的增长心态更适用于增长规模在每月新增几十万用户的公司。这是一个常见的误区，他们简单地认为只要'复制'其他大公司的增长策略，就能让自己的创业公司成长起来。"
那家公司也曾尝试分析数据，了解潜在用户究竟在什么阶段放弃产品，背后的原因是什么。"这是个好办法，至少是个聪明的办法，但还是有点偏离了轨道。"罗森伯格说，"他们想做AB测试，但这通常是一个处于后期阶段的创业公司可能会做的测试。但他们遇到的问题是，与其他更成熟的公司不同，他们根本没有很多数据可用。如果只根据少量的数据来做AB测试，结果肯定会差很多，甚至是你不想看到的结果。而且，由于数据太少，比如说产品转化率是否有明显的提升，就很难判断了。更何况，对于新用户是否能真正理解和体会到产品的价值这个问题，也很难确认。"
那么，在数据资源匮乏、用户基数较小的背景下，处于早期阶段的创业公司究竟应该如何实现增长？对此，罗森伯格提出了四点建议：
第一，通过对话获得更多的洞察力。罗森伯格还提到了上述刚刚完成A轮融资的创业公司。"创始人不应该把资源浪费在不充分的数据上，而应该把精力放在与用户的沟通和对话上，进一步激发用户对产品的思考，发现用户为什么会选择你的产品，为什么会放弃你的产品。"罗森伯格说，"如果你与5个用户进行了对话，其中有3个用户在抱怨用户引导环节中的一些不友好的细节，那么你就应该集中精力，认真对待这个问题，然后再去解决它。在开发的早期阶段，你可能无法获得翔实的数据。所以，与其假装自己有这些数据，不如专注于你能做的事情，也就是和自己的用户交谈，而且越早越好，越频繁越好。"
第二，利用 "顿悟时刻 "来吸引和留住更多的新用户。"顿悟时刻是产品价值的体现，也是用户思考的时刻。'啊！这个产品真的很懂我！'。在你的产品和服务推出期间，你可以让用户体验更多的这些神奇时刻。然后，努力让他们主动向别人推广你的产品。一旦你到了这个地步，口碑就是一种自然而有效的增长催化剂。"
第三，向用户索取更多的信息，以获得更多的青睐。有时候，直接向潜在用户索取更多信息，可以帮助你感受到更强烈的顿悟时刻。"在TaskRabbit，当用户在体验产品的过程中提供更具体的反馈时，我们的员工就能更好地评估和提供服务。从客户的角度来看，如果只是说'我想做两张桌子'，当然不需要多费唇舌。但是，如果我们能说得更具体一些，比如说'我们需要做两张内置的自定义表格，还要规范......'，那么我们就可以更好地服务客户。此外，我们发现，比起获得对产品和服务都满意的新客户，少获得一些对产品反馈无动于衷的新客户，是一种更好的状态。"
第四，建立数据基础。"在这个阶段，创始人最好是有数据筛选和跟踪的工作，"罗森伯格说，"你可能不会广泛地使用它们，但一开始你需要它们来建立你的数据基础，以便你在继续积累数据的过程中，能从中找出值得注意的项目。这项工作，也是后期发展成为数据驱动型成长型团队的关键一步。"
在创业企业生命周期的初期，学习比成功更重要。在许多试验中，失败也比成功更重要。
因此，你千万不要草率行事。
最后，你必须非常注意时机。当然，尽早开始思考和规划你的发展战略是绝对不会错的。
"首先，在没有实现单位经济效益之前，或者在没有明确发展方向之前，不要盲目扩大规模。"如果你每增加一个新用户就会继续亏损，那么在你还没有解决这些问题之前，如果你进一步扩大规模，你面临的问题只会越来越大。"罗森伯格说。
这是一个真实的例子，总部位于旧金山的初创物流公司Shyp之前就经历过这样的情况。罗森伯格在2016年和2017年都是该公司的顾问。"Shyp在大部分配送业务上都是亏损的，在他们意识到单位经济效益并确定发展方向之前，就盲目扩大规模。在成功融资6000万美元后，他们最终破产了。"罗森伯格说。
"第二，在没有找到产品与市场的匹配之前，也不要过于关注增长。"罗森伯格说，"这是我之前在TaskRabbit犯过的一个错误。我们发现了一个小毛病，如果新用户在第一次试用产品时没有得到他们想要的体验，那么他们基本上不可能使用该产品。相反，我们花费了大量的时间和金钱，盲目地追求增长。事实上，我们应该立即停止在获客方面的投资，而是先解决这个核心问题，这样也可以让我们更快地找到产品与市场的匹配。"TaskRabbit最终推出了另一个平台，直到最终被宜家收购。"
在没有获得市场的肯定之前，创业公司只能在第一阶段 "原地踏步"。当然，在这个阶段，除了上述关于如何寻找产品与市场匹配的建议外，罗森伯格还提到了两个核心 "指标"，可以帮助你更好地找到产品与市场的匹配。
高留存率和高活跃度。与行业平均月留存率相比，你的产品或服务受到更多用户的青睐，使用频率合理，甚至更高。或者说，产品或服务的留存率足以满足业务持续增长的水平。
有机增长。靠口碑持续增长，而且要做到循序渐进，而且不存在亏损。这是一个至关重要的信号，说明你的产品或服务很好地解决了用户的需求，他们乐于与朋友分享，从而产生积极的病毒效应。
03
第二阶段：扩大规模
你现在在做的事情：逐步建立商业模式的基础，同时积累相关数据，以便后期分析。
目标：找到自己的增长模式和增长循环，在全公司形成统一的增长心态。
潜在隐患：没有深刻理解增长背后的原因，造成公司内部各职能部门的各自为政。
"第二阶段就是要为公司的增长打好基础，在专业领域加倍投入。"罗森伯格说。
就处于这一阶段的公司而言，罗森伯格提到了两个策略。首先，他介绍了如何打造驱动增长的循环。
虽然阶段一的公司在初期有一个精简但高效的团队，而第2阶段的公司可能会更快地招募更多新员工。对于第2阶段的公司，罗森伯格分享了如何通过成长的思路让整个团队高效运转。
01
培养良性循环，构建成长闭环
"在第一阶段，你的主要任务是积累数据信息，获得用户洞察力，以便更好地了解增长情况，"罗森伯格说，"但在第二阶段，你应该结合这些发现，进一步扩大规模。要找出并确定并专注于这个最重要的领域，创造一个增长循环的闭环是很重要的。"
创始人最大的陷阱之一是没有真正理解增长背后的原因，以及如何保持可持续增长。"如果没有深刻认识增长原因的话，那你很可能无法实现进一步增长，而且你甚至根本不会意识到这个问题。"罗森伯格说。
罗森伯格提供了以下 "三步走 "的方法来深入了解公司的增长，并创造一个可持续增长的循环。
第一步是 "亮出 "你的王牌。"问问自己，'企业或团队的独特优势是什么？而不是同时兼顾各方面，首先要确定并集中精力在你的王牌领域。" 罗森伯格说，"当然，在开始之前，你应该找准有机会的市场。"
第二步是通过一系列的步骤来实现稳定的增长循环。"为每个增长周期制定假设，然后用数据或用户洞察评估其影响。一定要让跨职能团队参与到测试和学习过程中，并专注于机会最多的增长循环。此外，确保团队至少有几个月的时间来测试、迭代和学习，并据此成长。" 罗森伯格说："他们应该多问问自己，'如果这个增长循环有效，能做多大？"
第三步是将蓝图变成现实。"最后，通过简单明了的数据报表，将蓝图中的各个成长周期付诸实践。简单永远是最好的政策。"罗森伯格说，"然后，为了获得相关数据，你还需要尽力量化每个增长循环的核心。将这些数据纳入更宏观的业务增长模型中，并展示每个周期的变化将如何影响整体业务增长。你在哪些方面有优势？在哪些方面存在短板？你又应该在哪些领域有所专长？"
罗森伯格和他的团队成员用上面的流程图介绍了Eventbrite的增长历程和核心要素。这张图也反映了Eventbrite早期最有效的增长循环，即病毒式成长。"我们早期的先天优势是，基于每个活动的用户体验本身就是自我传播的。因此，我们专注于这方面，实现了早期的快速增长。"罗森伯格说。此外，他还将从活动发起者到参与者的整个病毒式传播周期分解如下：
Eventbrite通过多种方式获取活动发起者（供应）。
活动发起人将活动发布在Eventbrite平台上，然后进行推广，吸引更多的参与者购买门票。无论是Eventbrite，还是活动发起人，都会通过特定的方式来获取更多的参与者（需求）。
一部分参与者通过这个平台参加了推广者的活动后，也会知道Eventbrite这个平台。
一部分参与者甚至成为平台上的活动发起者（供给）。
当新的活动发起人成功举办了一场活动后，他们也可以通过这个平台发起和举办更多的活动。
"我们的增长团队花了将近两年的时间和无数次的试验才完成了这个增长循环，"罗森伯格说，"我们的努力已经得到了回报。我们看到活动发起者和参与者的转化率都有了大幅提升，从而实现了高速的有机增长，Eventbrite约70%的品牌资产是通过这种病毒或口碑效应实现的。"
02
实现传播方式的创新
在评估初创企业时，罗森博格始终关注一个问题："你们在传播方面有什么独特的优势？"
在TaskRabbit，要想充分发挥固有的传播优势，还得依靠一个独特的 "帮手"--一件鲜绿色的T恤。"我们有大量的员工在外地工作。因此，我们认为这些员工也可以成为品牌大师。"罗森伯格说，"我们鼓励这些员工拥有印有公司品牌标志的亮绿色T恤。这样一来，人们就很容易看到身边这些醒目的员工，并使用我们的服务。消费者的意识最终可以通过口碑进一步传播，而不仅仅是在附近，甚至可以跨越任何地理界限。"
对于创业公司来说，不仅要在产品上进行创新，还要在传播手段上进行创新。这两个方面必须同时兼顾。
03
营造公司上下统一的增长意识
"增长思维 "意味着你公司内部所有部门都要有统一的增长意识。它不仅能让你在扩大规模的过程中保证整体的统一性，还能提高整个增长战略的有效性。"与其建立某些价值观，不如专注于鼓励跨部门合作，并且为了实现核心目标并驱动KPI增长而努力奋斗。"罗森伯格说。
在Eventbrite，罗森伯格也采取了同样的步骤。"我刚到Eventbrite时，公司在最初的细分市场中，产品与市场的匹配度很高，用户对产品的评价普遍积极。在较长的一段时间内，只要保持正常的营销和推广，这就足够了。然而，在完成C轮融资后，为了进一步扩大规模，我们必须在整个公司形成新的测试和分析氛围。"罗森伯格说。
罗森伯格采取的第一步就是去组建一个跨职能部门的增长团队。"这个团队包括产品运营、工程师、分析师、设计师和营销人员，并告诉他们，他们的每一项核心职责都将对业务增长至关重要。"罗森伯格说。
"我们最初的目标是尽量避免不连贯感，让跨职能团队保持一致，以最大限度地实现增长优势。" 罗森伯格说："我们组建了第一个跨职能增长团队，打算对其进行六个月的测试。最终，这个团队实现了超过预期目标的三倍，证明了这方面的有效性，同时也加速了业务的增长。"
在初创企业内部，如果希望通过建立一个专门的增长团队来推动成功，罗森伯格有以下三点建议。
首先，任命一个最终的决策者。"在不断挑战极限、实现快速增长的团队中，分歧是不可避免的。因此，要指定一位打破僵局的决策者。他可以是CEO，也可以是增长部的负责人。当然，如果公司的增长主要靠产品，也可以是产品负责人。"
其次，要给足够的时间。"如果你创建了一个以实验为目的的增长团队，一定要给他们足够的时间去探索和发现有价值的见解。理想情况下，团队至少应该有四到六个月的时间来证明一种可能性。"
第三，借助外部专家的力量。"我经常建议公司聘请一位资深增长专家作为顾问。对于真正能够帮助企业的人来说，给他们一点股份是值得的，毕竟他们可以帮助你梳理各种问题，为企业早期发展提供思路和策略。此外，顾问还可以帮助你在后期招聘一个全职的增长负责人。而且最棒的是，这个顾问会和你一拍即合，最终愿意全职加入你的团队。"
最后，至于罗森伯格提到的另一个策略，他认为，实验性增长团队成功的关键原因之一是他们在早期阶段经常交流和分享各自所学。"每隔一两周，团队就会组织一次公开会议，分享他们在试验过程中所学到的东西。"
罗森伯格说，"这个过程中最有趣的部分是，在我们展示每个阶段试验的最终结果之前，我们会邀请在场的人对结果进行预测。通常，他们的预测都是错误的。这些会议不仅向其他团队展示了成长团队的工作，也反映了我们应该做更多的测试，毕竟我们的直觉大多数时候是错误的。当然，分享成长的重要性并不是一劳永逸的。这是一个需要不断重复的过程，从中会有持续的收获。"
随后几年，除了增长团队，Eventbrite内部还组建了多个跨职能团队，针对核心增长循环以及客户生命周期。"这是我在Eventbrite任职期间最值得骄傲的文化变革之一。"罗森伯格说。
04
第三阶段：下更大的赌注，实现更快的飞跃
你现在正在做的是：扩大规模，在不断优化的过程中进一步挑战自己。
目标：承担更大的风险，创造更多的收入。
潜在的陷阱：低估了实现重大飞跃目标背后的具体工作。
当你发现产品与市场相匹配，并且你利用数据创造了一个或多个盈利增长循环之后，你已经来到了第三个阶段。在这个阶段，有越来越多的可能性。
"在第三阶段，能够跨越S曲线，摆脱潜在的极度混乱的增长方向，走出自己的路，这才是区分优秀者和真正伟大的赢家的关键，"罗森伯格说，"在这个阶段，你可以承担更大的风险，当然，也可能获得更大的回报。这是你下更大赌注的阶段。"
对此，罗森伯格分享了六个战略参考。处于这个阶段的公司还可以进一步参考，争取早日突破100亿美元规模。
首先，向全新的领域扩张，或者走向国际化。"美国最大的外卖平台GrubHub和在线订餐平台OpenTable就是如此。我认为，只要有机会，就不要放弃探索进入全新市场的机会。在Eventbrite，我们已经知道有100多个国家在使用我们的服务。因此，我们通过这些国家获得的洞察力，导致我们在2011年之前进行了第一次全球扩张。"
第二，更换平台，或者引入一个全新的平台。"Facebook在从桌面客户端向移动客户端转变的过程中，经历了很多坎坷。但如今，Facebook超过90%的收入来自于移动客户端的广告服务。"
第三，为新客户群提供服务。"你的第一个客户和第N个客户可能来自完全不同的群体。在Airbnb的早期，他们都是通过充气垫和提供空余房间来为客户提供住宿。但后来他们继续向更多的人群提供服务。从短租开始，进入酒店行业，最后甚至收购了酒店预订网站HotelTonight，并提供豪华服务。此外，也有很多自上而下的成功案例。比如，Uber一开始也只是通过统一的黑色车辆提供一系列高端服务。但是，后来才通过UberX精英服务进入大众市场。这两种方法都是可行的，取决于你的市场、客户和竞争态势。"
第四，扩大你的核心产品目录或产品功能。"通常情况下，当核心业务稳定后，在产品或服务方面有很多进一步升级的机会，或者进一步提升核心产品的价值。例如，房地产估价搜索服务Zillow和房地产搜索引擎Trulia在后期发展中新推出了租房和贷款服务。移动支付公司Square也在后期推出了新的POS机。"
第五，收购其他公司。"无论是Facebook收购Instagram，还是Google收购YouTube，收购都可以看作是有效增长的动力。然而，需要注意的是，大多数并购最终都会因为整合问题而失败。很多公司在没有详细规划的情况下就匆忙进行收购，完全低估了背后的工作以及投资额等。"
最后，创业公司中的创业项目。"就公司的核心业务模式而言，要想实现持续、无限的增长，基本上是一件非常困难的事情。因此，可以采用的策略之一是组建小团队，对公司的其他计划进行试验。例如，Google就通过Google X实验室开发全新的技术，从而实现了业务增长。亚马逊的 "两个披萨团队 "也非常有名，通过这种方式也带动了其云计算服务的跨越式发展。在Eventbrite，我们之前也进行了小规模的实验，让团队成员发起自己的创业，同时为他们提供足够的自由度，让他们探索新的业务灵感，从而促进公司的整体发展。"
至于这个最大的赌注应该放在哪里的问题，你应该仔细分析公司发展到今天的状况。"大多数情况下，其实已经有了一些未来潜在方向的苗头。"罗森伯格说。
05
从零到IPO，以及所有环节的过程
对于企业zengz 的话题，没有教科书上 "即插即用 "的方法。初创企业需要结合自身的实际情况，认真分析和评估每个发展阶段的资源，摸索出适合自身现状的增长策略。
对于早期的创业公司来说，应该在不断为客户提供价值的过程中，通过迭代实现增长。进入第二阶段后，就要集中精力发挥自己的优势，努力形成一个或多个增长闭环，同时在公司内部建立统一的增长思路。最后，到了第三阶段，就要继续投入增长，最好是多承担风险。当然，风险的承担也需要建立在一个聪明的基础上。
当创业公司从一个阶段跨越到下一个阶段时，你会发现它的主线还是会回到成长的核心原则之一--最有效的成长方式是通过试错和反复调整来实现的。
"在Eventbrite的六年多时间里，我非常幸运地经历了各种成长阶段。"罗森伯格说，"对我来说，我曾向高管汇报过各种角色，包括CEO、首席营销官、产品负责人和首席风险官。在公司上下，我们从以产品功能为核心的增长任务，一直到因此组建多个跨职能的增长团队。而我从中得到的感悟是，你必须发现到底什么是有效的，然后永远记得在无效的时候进行调整和迭代。"
这个过程，也体现了业精于勤和以权达变的精神。而这种精神，对任意一种增长而言，都是不可或缺的。“你总是会有新的发现。其中，因为一些意外的发现，可能和你以为你知道的内容大相径庭，也因此可能会让你保持更加谦逊的心态。”
罗森伯格说：
而这就是增长的关键：无论你是在增长循环方面不停地调整迭代，还是在企业文化的宏观方面下功夫，你都需要不停地重复。重复，重复，再重复，并且在这个过程中保持不断学习的状态。”
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文章来源 ：《领导者养成笔记》，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：来自First Round Review，原标题是From Zero to IPO: How Growth Needs to Evolve at Every Startup Stage.编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
