普华永道：科技企业增长与转型战略 - 如何高效管理产品与需求？

To B企业

产品管理效率提升之路

产品成熟度管理是产品全生命周期管理的基础，基于成熟度精细化的产品管理对保持科技企业战略聚焦与创新尝试的平衡、提高资源投入效率、管理运营风险具有重要意义。

本篇将基于服务ToB企业的经验，着重探讨产品成熟度管理体系建设的五个破题要素及其与销售、交付等业务活动的联动规则。

针对以上挑战，以产品成熟度管理为抓手，ToB企业提升产品生命周期管理效率可以从以下五大举措破题：

To B企业产品的成熟度代表着市场对产品的接受程度。早期面向关注创新和价值共创的种子客户，研发资源要充分投入、积极参与打磨产品；而中后期主流市场客户更关注产品和解决方案的适用、可用和易用性，企业需保证更多销售、交付、服务和客户成功资源的投入。

在划分成熟度阶段时，企业要注意控制管理颗粒度，在产品体系较为简单的情况下可以合并管理目标一致的阶段。一般来说To B企业产品的成熟度可划分为五个阶段，各阶段特征如下：

• 早期验证：该阶段仅有产品解决方案概念，没有具体的产品。对潜在客户进行访谈，验证客户是否认可产品解决方案的价值。

  
  

• 孵化期：构建产品的“最小可用产品”（MVP）版本，与种子客户共同试点试验产品，打造成功案例。该阶段的产品不直接上市销售，但从种子客户获得首笔收入、验证市场价值，实现产品的从0到1。

  
  

• 成长期：产品仅能覆盖主流业务场景，实施交付代价往往较大，成长期需打造少量的标杆案例。该阶段的产品为限制性销售，有小规模的收入，实现产品的从1到10。

  
  

• 成熟期：产品功能完备，交付代价可控，同时为客户提供稳定服务，有大量行业成功案例。该阶段的产品可大规模推广和销售，带来稳定的收入来源，实现产品的从10到N。

  
  

• 衰退期：产品收入同比明显下滑，市场严重萎缩，或技术更新迭代，此阶段不再投入研发、市场营销、销售资源，不接受新客户，停止产品的功能迭代，并制定相应的产品退市机制。

  
  

为了更好地管理产品成熟度的变更，需要在不同阶段之间设定管控节点，如立项、上架、下架、上市、退市（如上图所示）。但在实践过程中，管控节点的位置可灵活进行调整：对一些应用场景和技术架构较为简单的产品，可以鼓励产品经理积极探索试错，将立项节点后移至概念验证和孵化期之间，允许产品经理自主进行概念验证；反之，对于复杂程度大、研发投入高的产品，可以将立项环节前置到概念验证阶段之前，并考虑将上市节点后移至成长期和成熟期之间，保证在上市前的成长期产品功能足够完备和性能足够稳定，避免不成熟产品上市销售后，带来较大的实施交付代价，影响客户体验。

针对管控节点的具体评估指标，各企业采用的评估维度及指标定性定量的方式不一，通常可以从财务、客户、产品和运营交付四大维度来设计各节点的评估指标：

• 财务：衡量产品的财务收益和市场表现，如市场机会、收入规模、投资回报率等。

  
  

• 客户：体现在客户层面提供的价值以及达成的目标，如成功交付客户数量、标杆客户数量、客户满意度等。

  
  

• 产品：主要衡量产品特性和功能，可直接牵引产品研发效率的提升，如功能完整性、架构稳定性、故障（bug）数量、开放性等。

  
  

• 运营交付：关注度量产品在交付过程中的质量和成本，保证产品的推广销售和可交付性，如交付代价、服务响应速度等。

  
  

评估指标的设计可采用定性（如客户认可产品价值）+定量（如产品核心功能就绪度100%）的方式，同时需要充分考虑指标的可获取性，且指标体系可根据业务发展现状进行分期建设。评估指标也需要针对产品自身特性进行设计，比如SaaS产品和PaaS产品的成熟度评估指标存在较大差异，平台级PaaS产品在安全性、开放性、可拓展性等方面有着特殊的要求，需要有针对性指标考察。

为保证承载上述管理规则，需明确责任、规范流程，定期监测产品健康度、评审成熟度变更。

明确各成熟度阶段内不同活动的责任主体及其职责，如产品营销和销售、产品实施交付、服务和客户成功。一般而言，成熟期之前的产品均为产研主责，成熟期及衰退期则为销售、交付和客户成功按专业分工负责。

因此，成熟期之前的产品的投标、报价、合同环节均需产研把控，且交付以产研资源为主，相关成本通常计入研发成本。重点产品进入成熟期时，可以安排上市握手环节保证上市后的顺利推广、销售和交付。上市握手机制需要拉通产研团队与营销、销售、解决方案、交付、服务/客户成功团队等就产品的收入、客户、市场等维度目标，性能指标，交付方法及后续产品发展里程碑握手，保证资源的重点投入，同时定期对握手目标进行在市巡查和持续跟踪，推进目标的达成。

产品成熟度管理体系是企业落实产品全生命周期理念、实现闭环协同管理的重要抓手。通过划分成熟度阶段、设定管控节点、设计评估维度与指标、制定监测与评审机制、完善各阶段管理协同机制，产品成熟度体系可以帮助企业加强资源投入管控，提升投入效率，助力产品稳步发展成熟并推向市场。

在产品成熟度管理体系建设中要根据产品特点抓住主要矛盾，从算清投入、促进协同出发，既要提升效率、也要尽量避免影响创新积极性。可以根据不同产品类型设计2到3套成熟度管理体系，并由专门团队来建设和更新维护产品成熟度管理的流程和规则、推进管理动作，构建适合企业自身发展阶段的产品成熟度管理体系。

高效管理行业需求

大型科技企业面临从服务重点客群、提供通用型产品向服务多做行业、多元客户并提供场景化产品的转变，产品管理需要应对从需求收集、筛选到贴合场景进行产品方案规划的挑战。本篇将基于普华永道思略特的经验，着重探讨行业需求管理对于To B服务企业的价值、厂商面临的共性挑战及应对措施。

从聚焦重点客群到拓展千行百业、覆盖广大中小企业市场，是To B科技企业实现可持续增长的重要路径。

在这个过程中，科技企业的产品研发从贴近特定客群、围绕客群需求共同打磨产品，转向通过伙伴面向海量行业客户、中小客户进行销售、收集需求并敏捷适配相应产品。科技企业的产品需求管理重点面临三大变化：

第一，需求收集从单向触点到多元互动

科技企业传统上通过面向特定客群的销售和服务活动作为需求收集来源，由销售人员“走出去”识别客户的需求，但行业市场中客户数量大、类型多，渠道、技术等生态伙伴成为企业触达客户主要渠道，在销售、线下沟通、客服和故障反馈、社区等伙伴活动的各场景全面收集产品需求，形成多元立体的互动机制。

第二，需求筛选从独立负责到分工协作

需求触点的增加引发组织职责的扩展。传统上销售人员将需求直接传递到产研团队，双方直接沟通形成需求承接和处理决策，但在行业市场中，为筛选来自伙伴的大量、差异化需求，要求需求管理在收集、分发和处理阶段进行分工：收集阶段接口人澄清需求，分发阶段由“商业+技术”综合角色筛选需求，处理阶段由产研团队进行决策，通过层层筛选汇总提炼最有价值的需求。

第三，价值创造从线性增值到系统增长

传统模式中，科技企业主要通过开发满足客群需求的产品这种单一方式为客户创造价值；行业市场中，企业不仅在产品开发单个环节，而且在社区与线下互动、能力开放平台、联合解决方案等多环节、多方式通过赋能伙伴解决客户问题、满足客户需求，实现生态系统规模的增长和价值最大化。

第一，发现难：行业需求分散、窗口期短

行业客户需求具有数量多、类别杂、窗口期短的特点，导致厂商面对海量需求难以及时收集与整理，挫伤提出需求的伙伴和客户的积极性、降低体验感，造成伙伴和客户流失。

第二，筛选难：需求价值不确定性强、传递环节多

一方面，伙伴向企业反馈的需求繁杂，需求价值评价标准难以清晰、明确定义，给企业的筛选和聚焦带来挑战。另一方面，科技企业内部需求传递链路长、环节多，信息在传递过程中耗损大，易失真，最终导致企业错失重要的需求机会。

第三，处理难：研发资源有限，投入产出难衡量

传递到产品团队的行业需求多数不一定有明确的商机支撑，产品团队难以确定需求处理优先级，进而造成对厂商研发资源的挤占与拉扯，甚至影响既定的产品迭代更新进度。

领先科技企业以加强与伙伴和客户深层次、多领域互动为导向，重新构建需求收集、筛选分发、承接处理三大环节关键能力，高效管理行业需求，支撑企业拓展行业市场：

第一，在需求收集环节，要建立场景化的信息通路和传递链条

企业可以基于需求产生的场景进行分类，建立商机管理平台、社区平台、技术开放平台及线下沟通等多种通路，提升收集效率。

• 商机类需求-商机管理平台渠道：商机类需求与明确的销售机会关联、时效性强。面向商机类需求，厂商主要对外设置商机管理平台进行需求收集。通过激励伙伴在线提交商机类需求反馈及内部伙伴管理角色的主动承接完成需求收集。

  
  

• 产品优化类需求-社区平台渠道：产品优化类需求助力长期提升厂商产品竞争力。社区平台渠道可以作为收集产品优化类需求收集的主要方式。以开发者社区为例，线上论坛使得厂商可以多触点收集需求；此外、厂商利用论坛的结构规划、标签库设计等工具层措施提高产品优化类需求的采集和预处理效率。

  
  

• 技术开放类需求-技术平台渠道：技术开放类需求是产品创新、提升行业场景适配程度的重要抓手。科技企业可以建立洞察技术平台上伙伴的开发行为和反馈的机制，有效提升开放类需求处理的时效性和针对性。

  
  

• 联合方案建设类需求-线下沟通渠道：联合解决方案需求通常来自大型系统实施伙伴或咨询伙伴，科技企业可以通过设置专职伙伴管理角色对接针对性收集此类伙伴需求，并协调内部资源进行快速评估和处理。

第二，在需求筛选环节，要建立从经济价值、实现成本、市场价值、和安全合规四方面综合评价的标准和机制，结合需求类型有重点地进行评估

商机类需求以订单达成为最终目的，重点评价其经济价值；产品优化类需求重点评价其实现成本。技术开放类和联合方案建设类需求重点评价其对于企业塑造技术领先、行业专长等品牌形象的正面作用。安全合规是所有需求筛选的底线要求。

第三，在承接处理环节，要建立多层级开发体系，支持产品经理将资源投入到最重要的需求上

分层处理各类的行业需求，减轻核心开发资源压力。如可以设置“区域–总部”两级开发体系，对产品改动程度进行需求分发，产品改动较小的需求交由区域开发团队处理，产品改动较大的需求再由后端产品经理确认、总部开发团队承接。

拓展行业市场是科技企业实现持续增长的重要选项。有效管理行业需求，不仅可以牵引企业产品创新和业务增长，更是构建健康繁荣生态体系的必要条件。在提升需求收集、筛选分发、承接处理能力之外，企业也需要在组织中引导建立积极、开放、包容的文化氛围，鼓励产品、销售和生态管理团队更主动地与生态伙伴和中小客户互动，预判、发掘、总结尚未浮现的行业需求，在拓展行业市场中占据主动。

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