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►领导者说：★任正非坚持“大权独揽，小权分散”的管理方式。在公司的发展战略、文化建设等重大决策上，任正非会紧紧把握住决策权，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分将权力下放。
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效率低下的常见现象
大家有没有遇到这种情况：公司内每个人都很忙，几乎每个部门都忙不过来，老板更忙，一天二十四小工作都觉得时间不够用。员工做一件事需要层层审批，并且遇到各种阻力，时间长了也有了打酱油心态，最终导致公司整体效率低下。公司低效的原因错综复杂，其中有一个重要的原因就是流程臃长，影响效率。
常见的流程效率低下的现象：
一、流程环节臃长，费时费力：
公司为了规范的正常运转，各种流程制度层出不穷，跨部门间协作提需求、合同审批、给供应商付款、相关内容上线等，都需要一堆人在OA系统里审批。
笔者在企业辅导案例中，发现有的企业一个流程竟然有十二个审批环节！
二、审批走形式：
花了好几天、经过N位领导审批，流程马上就走完了，结果负责检查的同事，发现有问题给驳回了，然后还得重新发起流程，再走一遍流程。
其实只有对这件事负责的人才会认真对待，其他人并不关心，中间层的审批都变成了走形式，不论是对发起人还是审批人，都造成了时间上的浪费。
三、责任不清：
提交的各种流程，一般卡你的不是你的直接主管，就是与你真正对接的人，大部分中间流程都是直接审批通过（有些比较大的事项除外），有些看上一流程通过就会通过，有些中间层甚至不清楚自己为什么要审批。
四、领导积压，下级干等：
层级越高，事情很多，审批的时效也越慢，也可能拖上个几天才能完成审批， 员工不好去催他，只能干等，时间白白的浪费了。
笔者曾经在一家企业辅导时得知每个部门都需要一个专人排队去约老板时间，老板门前一直有着长长的队伍！
归根到底，造成这些现象的原因是企业没有做好组织授权。
早期华为公司在发展战略、文化建设等重大决策上，任正非会紧紧把握住决策权，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分将权力下放。后来在管理实践中不断吸收中外优秀的管理经验进行优化迭代。
任正非强调管理下沉，授予基层项目人员较大的决策权，让听得见炮火的人决策。
华为是如何授权的？
那么，为什么大多数企业不敢授权，不想授权，而华为却提倡授权、放权呢？让我们看看华为是怎么做的，任正非是怎么想的。
一、虚心承认下属的能力。
在华为，任正非也是一个敢于虚心承认下属能力的人。在重要的研发项目立项会议上，只要“工兵型领袖”郑宝用一句：“任总，这个会你不用参加了，我会把结果告诉你的。”任正非就会安静地离开会场，将会议全权交给郑宝用负责。
分析事情缘由，或许是因为郑宝用确实是不可多得的人才，但如果不是任正非宽怀大度、虚心承认下属的能力，那么，华为又如何会有今天的成就？
二、敢于授权，让下属放心大胆地干。
在华为，任正非对公司大小决策都会亲力亲为。任正非对待工作十分严肃，有着强大的意志力，并时刻把握着华为的决策权，这与他军人出身的背景有关。
在华为发展初期，他的决策力和意志力是华为能够生存下来的重要原因。但是在决策执行上，任正非会给予员工很大的发挥空间。
在华为发展初期，任正非就坚持“大权独揽，小权分散”的管理方式。在公司的发展战略、文化建设等重大决策上，任正非会紧紧把握住决策权，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分将权力下放。
这样的做法具有两面性，一方面激发了华为各层级管理者的主动性与创造性，但是另一方面也带来了一定程度的混乱。随后，华为不断向西方优秀的企业学习管理，在决策体系上逐渐变得规范化和制度化。
如今，华为的集体决策制度确保了公司在大决策上少犯错误。任正非在华为高层决策过程中，总是在组织内部搅起不平衡，以激发组织的活力，集聚集体的智慧，保证决策的正确性。
三、让听得见炮声的人做决策。
艰苦奋斗意味着不能养尊处优，领导者和管理者应该深入现场，与客户打成一片，只有这样才能真正地了解市场、赢得市场。华为始终坚持这种朴素的管理理念，在提拔管理干部时也非常注重对方是否有基层工作经验。
华为对一线的授权体现在很多方面，如案例中项目组可以自主决定采用何种激励政策激发员工的工作激情等。在华为，一线的主管可以针对现场情况采取对策，无须报上线批准，就是在让听得见炮火的人做决策。
亚马逊在这方面做了个典范，客服人员在接到同一产品同一质量问题两次后就可以按红灯立即下架该产品，无须向上申请，倒逼产品部门提升产品质量。
四、授权后要有监督。
授权可以提高决策的准确性和办事效率，但它也是一把双刃剑：运用得当，则公司将会受益；运用不当，则容易造成权力滥用。任正非表示，华为要合理授权，但是也经常提醒华为管理层，要懂得对授权进行监督。
授权也应该有一个限度，要注意权力的平衡与制约。
牵制是一种“四两拨千斤”的管人技巧，任正非“授权而不彻底放权，对权力加以监督和干涉”的管理手段，有效确保了华为内部在出现权力分歧的时候，公司高层能够在第一时间做出相应的调整策略，从而保证华为的健康运营。
@THE END
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