领导者必读：企业从优秀到卓越，关键在这9点（推荐）

企业从“优秀”跨越到“卓越”背后的深层次原因离不开“质量”二字。在VUCA时代，面对剧烈变化的外部环境，对企业管理者来说最为重要的，就是要时刻把握企业战略发展中外部和内部环境发生的变化。

如作为管理者，你需要更加注重长期的质量战略。如何帮助企业提升产品质量和服务质量？如何实现企业高质量、可持续发展？如何让企业从“优秀”跨越到“卓越”？这9点必不可少。以下，Enjoy：

远见卓识的领导

领导力是一个组织成功的关键。

组织的高层领导应确定组织正确的发展方向和以顾客为中心的企业文化，并提出适合组织的战略目标，明确组织战略发展的路线图，清晰地回答“我是谁”“我在哪里”“我要去向何方”。

组织的愿景、战略目标应体现其利益相关方的需求之中。高层领导应建立组织追求卓越的战略、管理系统、方法和激励机制，激励员工和所有利益相关方共同努力，实现组织的愿景和战略目标。

高层领导应通过治理机构对组织的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并以身作则、身体力行，通过强化组织的文化、价值观等企业文化，提高员工对组织的忠诚度，带领全体员工实现组织的目标。

战略导向

在面临复杂多变的竞争环境时，组织要充分发挥战略的引领作用，确保组织业务的连续性，有效识别和规避风险，抓住战略机遇，让组织的利益相关方——股东、顾客、员工、供应商和合作伙伴、社会公众对组织建立长期信心。

组织应分析、预测影响组织发展的内外部因素，制定长期发展战略和目标，例如股东和顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用、新的顾客和市场细分、技术的发展和法规的变化、社区和社会的期望、竞争对手的战略等，战略目标和资源配置需要适应这些影响因素的变化。

要通过长期规划和短期计划部署战略，以保证目标的实现。组织的战略要与员工和关键供应商沟通，使员工和关键供应商与组织同步发展。组织的持续发展还需要实施有效的领导层继任策划，创造机会，关注应承担的社会责任。

谈到战略，人们关注得比较多的就是不确定性，有人也提出了要拥抱不确定性。确实外部环境的变化会让企业承受非常大的压力。我们该如何租考和定位企业的战略呢？从管理学的视角来看，制定战略有很多方法：外部环境分析、内部环境分析、关键成功因素分析、PEST、SWOT......有时不好取舍。

有这样一种说法：管理学是来源于经济学的，经济学是来源于哲学的，如果我们将思考方式提升一个维度，很多事就变得特别简单了。过去近20年我多次聆听林毅夫老师的新结构经济学课程，后来也尝试用新结构经济学做了一些粗浅的产业发展研究。

从新结构经济学的视角看企业发展战略，有三个重点：

第一是要素禀赋，如果企业要做一件事。应先分析这个领域是否具有要素禀赋；

第二是比较优势，同样做一件事情，如果你有更高的质量、更低的成本、更好的技术，那么你就有比较优势，战略上就有主动权；

第三是企业自生能力，就是企业家精神、管理成熟度、企业成长的力量。

做任何事都不是一帆风顺的，明确战略、谋定后动、坚定信心、奋发有为，任何时候都是最正确的选择。

顾客驱动

顾客驱动是质量管理的重要原则和理念，除了在文化理念层面的重视外，组织要认识到质量和绩效是由顾客评价和决定的。

所有的组织变革和创新都应该以顾客为中心，考虑组织的产品和服务如何为顾客创造价值，达到顾客满意，提升顾客忠诚度，并由此提高组织绩效。

组织既要关注现有顾客的需求，还要预测未来顾客的期望和发掘潜在顾客。

顾客驱动要体现在组织运作的全过程，因为很多因素都会影响到顾客感知的价值和满意度；组织要与顾客建立良好的关系，以增强顾客对组织的信任、信心和忠诚：在预防缺陷和差错产生的同时，要快速、热情、有效地解决顾客的投诉，留住顾客并驱动组织改进。

在满足顾客基本要求基础上，组织要努力掌握新技术和竞争对手的发展情况，为顾客提供个性化、差异化的产品和服务；对顾客需求变化和满意度保持敏感，做出快速、灵活的反应。

我们提供产品或服务都以顾客作为原始动力，帮助企业走正确的可持续发展之路。顾客驱动在帮助企业达成卓越绩效的同时，也为行业的发展指明了方向。

观察各行业领先企业的发展历程不难发现，每一个重要的社会进步节点都是以提高人们生活质量、改善人们生活环境为目的的。

社会责任

组织应注重承担对社会的公共责任，并履行相应义务。领导者应成为组织的表率，在组织的经营过程中，以及在组织提供的产品和服务的生命周期内，恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重节约资源。

组织不应仅满足于达到国家和地方法律法规的要求，还应寻求更进一步改进的机会。要有发生问题时的应对方案，能做出准确、快速的反应，保护公众安全，并提供所需的信息与支持。组织应严格遵守道德规范，建立组织内外部有效的监管体系。

履行公民义务是指组织在资源许可的条件下，对社区公益事业的积极参与和支持公益事业，包括改善社区内的教育和保健、美化环境、社区服务、改善商业道德和分享非专利性信息等。组织对于社会责任的管理应采用适当的绩效测量指标，并明确领导的责任。

以人为本

组织是以某种使命为出发点、由人构成的团体，为另外一群人提供产品和服务。组织应关注员工发展、工作和生活的需要，创造公平竞争的环境，对优秀者给予奖励；为员工提供学习和交流的机会，促进员工发展与进步，营造一个鼓励员工承担风险和创新的环境。

以人为本是卓越绩效评价准则的基本理念之一，员工是基本质量体系的重要组成部分。让顾客满意，首先要让员工满意。盖洛普组织曾对36家企业进行调查，表明员工满意度和契合度不但与顾客满意度和忠诚度正相关，还与企业的生产率、利润和安全系数正相关。因此，关注员工以及合作伙伴，对企业业绩有着决定性影响。

每个企业都有其独特的企业文化，员工是形成企业文化的重要因素。研究表明，管理者必须明确团队构成机制，了解团队需求和团队工作目标，关注每一位员工的需求与能力，通过各种手段帮助员工实现价值。

管理者要实时评估员工的效能、满意度和忠诚度，可以采取调查问卷或者私下交流的方式明确员工对于组织和团队的认识，从而获得真实的数据信息，这样企业才能成为一家真正以人为本的企业。

丰田汽车通过学习提高服务质量，并提出了三阶段学习模型：

第一阶段是线上学习，解决一些实际工作中可能会遇到的不同场景中的问题；

第二阶段是研讨班课堂学习，学员通过与教师以及其他员工交流与沟通，提升工作能力；

第三阶段又回到网上学习。学习者可以访问大量的在线支持工具和信息，通过前两阶段掌握的知识提出针对性地解决问题的方法和工具，将所有实践应用与学习内容融会贯通，达到优质的学习效果。

合作共赢

在全球化发展多年后，尽管现在出现了一些逆全球化的现象，但是供应链和消费市场的深度融合和渗透，已经使组织与外部的顾客、供应商、分销商等其他相关方之间的关系越加紧密。

随着数字化进程的加快，重大范围、更深层次的供应链细分和重塑，以及工业互联网的进一步发展，企业间的边界进一步模糊，组织间通过互利和优势互补建立长期合作伙伴关系，有利于组织进入新的市场领域，开发新的商品和服务，增强双方实力和获利能力。所以合作共赢已经可以分为产业层面、技术研发层面、供应链层面、生产制造层面和销售服务层面。

没有任何一家企业可以独立存活，纵观历史，我们可以发现，任何一家长期经营的企业都离不开合作伙伴的支持。

重视过程与关注结果

组织要实现战略目标，需要根据战略识别过程、设计过程，然后进行过程的实施和改进，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与组织发展方向和业务要求保持一致。

过程管理是一个组织核心能力的体现，从传统管理到数字化管理，重视过程和关注结果是不变的逻辑。

组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果。经营结果不能仅体现为销售额和利润，应包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、社会责任等方面。这些结果能为组织关键的利益相关方——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会创造价值，并平衡各方的利益。

学习、改进与创新

建立学习型组织，培养学习创新的文化，随时和外界保持良性互动，日 即“方法—展开—学习—整合”是组织发展创新的原动力。

组织要为构建学习环境投入必要的资源，使得各层级的学习成为日常工作的一部分，员工的创新成果、顾客的反馈意见、标杆企业和竞争对手的经验都是学习的内容之一。

通过学习实现产品、服务的改进，开发新的商机，提高组织的效率，降低质量成本，组织才能更好地服务社会。

创新的社会学定义是指人们为了发展需要，运用已知的信息和条件突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有价值的新事物、新思想的活动。创新的本质是突破，即突破思维定式、常规定律。

创新的核心是“新”，或者产品的结构、性能和外部特征的变革，或者造型设计、内容的表现形式和手段的创造。

或者内容的丰富和完善。组织创新意味着对产品、服务和过程进行有意义的变革，为组织和利益相关方创造新的价值，或者对技术进行颠覆性的革新，以及为下一代产品储备新技术等。

组织应对创新进行系统的管理，构建创新基础体系，学习和掌握创新的方法，使创新活动持续、有效地开展。组织应该建立用于创新的文化，宽容创新中的失败，通过创新实现持续的发展。

系统管理

从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等，它具有明确的目标导向，精心设计的结构，有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。

任何基于组织的管理行为都是一个系统的过程，我们不可能孤立地看待组织中的一个部门，或者一个特定的产品，因为这些都是相互关联的，牵一发而动全身。

卓越绩效模式整体来说可以分为“两横一纵”，“两横”指的是企业战略的横向展开，包括业务战略和职能战略，进一步细分为关键绩效指标；“一纵”就是从组织愿景开始，向下到战略、顾客与市场、资源管理，再到过程管理，测量分析和改进，最终到经营结果。

在卓越绩效模式中，系统管理给管理者提供了一个很好的框架，能够兼顾很多重要的管理条线，因为要实现一个目标，必须是多部门、多流程系统高效率运转的结果，最终达到顾客和其他相关方满意的目的。

作 者：王海山，中建协认证中心首席专家、董事长，中碳数字实验室首席专家，高级工程师、博士。《U形曲线》作者。

来 源：认识管理，本文摘编自《U形曲线》，机械工业出版社出版。