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►领导者说：
既有自我意识又有内在动机的员工会认识到自己的局限性，但他们不会满足于太容易实现的目标。总想做得更好的人，自然会想方设法追踪自己的进步，包括自己的、团队的、公司的。
本文为中信出版社出版图书《情商（实践版）》（英文版书名：The Brain and Emotional Intelligence/Leadership）书摘，作者为丹尼尔·戈尔曼
作者 ｜ Daniel Goleman 张三丰
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
情商是管理情绪的能力。情商决定领导力，不同的领导风格来自于情商的不同组成部分。杰出的领导者能够深刻体会到，情绪在工作中扮演着重要的角色。
01
善于运用情绪的领导者不仅可以获得有形的收益，如改善业务成果和留住员工，还可以获得许多重要的无形收益，如提高士气、工作动力和责任感。
情商也可以转化为企业的利润、收入和成长性。研究发现，企业运用情商能力的差异，可以使经营利润相差20-30%。聘用具有情商的员工，提拔高情商的员工，不断提高情商，是企业的战略优势。
情绪受生理冲动的影响，虽然我们无法逃避，但我们可以在管理情绪方面有所作为。自我管理是情商的要素之一，这个过程类似于一个持续的内心对话，它可以防止我们被情绪所左右。
能够自我管理的人和其他人一样，都有负面情绪或情绪冲动，但不同的是，他们有办法控制情绪，甚至有效地利用它们。
通常情况下，自我管理能力很差的管理者看到下属向公司董事会提交了一份糟糕的分析报告之后，他们在沮丧之余，这位主管很可能会感到愤怒地拍打桌子或踢椅子的冲动。他可能会跺脚或骂下属，或者板着脸看着下属，一言不发，然后走开。
假设主管是一位自我管理能力很强的领导者，他可能会选择不同的做法，比如措辞谨慎，承认团队的表现不佳，但不妄下结论，然后回去思考失败的原因。是主观原因不够努力吗？是否有其他可以开脱的原因？他个人应该为失败承担什么责任？思考之后，他召集团队，陈述事件的后果，然后表达自己的感受。最后，他分析问题的原因，提出周密的解决方案。
为什么自我管理对领导者如此重要？
首先，能够控制自己的情绪，抑制自己的冲动的人都是理性的人，他们可以创造一个信任和公平的环境。
公平的团队氛围可以大大减少办公室政治和内斗，从而提高工作效率。有才能的人都会纷纷留在公司，不易被挖走。
自我管理也能产生涓滴效应。如果领导者是一位头脑冷静的人，团队中就不会有人毛毛躁躁。
其次，自我管理对竞争力很重要。
大家都知道，商业环境变幻莫测，公司之间的兼并和拆分是常事。技术正在以令人眼花缭乱的速度改变着工作的面貌。情绪上控制能力强的人很容易适应变化。当公司推出一个新项目时，他们不会惊慌失措，也不会妄下结论，而是会收集信息，倾听公司高管介绍新项目。这种人能够跟上变化的步伐，有时甚至能引领变化的潮流。
假设一家大型制造公司有一位管理者，她和同事一起使用某种软件已经五年了，她借助该软件收集和报告数据，分析公司的战略。有一天，一位高级主管宣布将安装新的软件，公司内部的信息收集和评估方式将发生重大变化。很多员工都在大力抱怨新软件的破坏作用，而这位管理者却在认真思考引进新软件的原因，并相信新软件会提高业绩。当一些同事拒绝参加培训课程时，她却积极参加。最终她被提升为几个部门的主管，其中一部分是她能够有效地使用新技术。
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02
需要强调的是，自我管理对于领导力的重要性并不仅限于此，自我管理还有助于建立正直和无私的精神。正直不仅是一个人素质的体现，也是组织的力量。
公司的很多不良现象往往与冲动行为有关。
一般人很少会故意虚报收入、虚列费用、挪用公款或以权谋私，但一有机会，控制力不强的人很容易受到诱惑。
相反，一位在一家大型食品公司工作的高级管理人员，在与当地经销商谈判时，恪守诚信，始终如一地将自己的成本结构详细列出，让经销商真正了解食品公司的定价策略，这就意味着该管理人员不能随便要价。
现在，他偶尔会有隐瞒成本信息、增加利润的冲动，但他控制住了——他认识到信息公开从长远看更为有利。他对自己情绪的自我管理得到了回报，从而与分销商建立了牢固而持久的关系，确保了公司的长期利益大于短期利润。
情绪自我调节的标志很容易辨认，如善于反思和深思熟虑；对不确定性或变化泰然处之；作风正派，即能对情绪冲动说 "不"。
与自我意识一样，自我管理往往得不到应有的认可。
情绪控制能力强的人有时会被认为是冷漠的人，他们的深思熟虑的反应会被认为缺乏热情。
脾气急躁的人往往被认为是具有领导 "风格 "的人，情绪爆发被认为是领导魅力和权力的标志。但如果随意放纵情绪爆发，往往会造成不良后果。
我的研究发现，消极情绪的极端发作从来不是优秀领导力的驱动因素。
03
动机，即调动一个人的积极情绪向着目标前进的能力，是自我管理技能的一种变体，动机几乎是所有高效领导者的必备特质。在动机的驱使下，领导者取得高于自身与他人预期的成就。
成就是动机的关键词。
很多人的动机来自于外部因素，比如获得一个著名的头衔或加入一家知名的公司所带来的高收入和地位。不同的是，具有领导者潜质的人，其动力来自于内心深处对成就的渴望。
如果你要选拔领导者，如何才能识别出那些以成就为动力，而不是受外部奖励刺激的人呢？
首先要寻找的是他们对工作本身的热情--有成就动机的人寻求创造性的挑战，热爱学习，当他们成功地完成工作时，他们会充满自豪感。
他们还表现出孜孜不倦的活力，精益求精，似乎从不安于现状，他们总是对事情的完成方式持怀疑态度，渴望探索新的工作方法。
例如，一家化妆品公司的经理每次都要等两个星期才能得到销售人员的销售报告，他对此非常不满。
后来他实施了一套自动电话系统，每天下午5点自动给每个销售人员发信息，提示他们输入当天的电话数量和销售量。自动电话系统将销售结果的反馈时间从几个星期缩短到几个小时。
这个例子反映了成就动机的人的另外两个特点：
一是他们不断提高自己的业绩水平；
二是他们喜欢记分。
我们先说说绩效水平。在评价绩效时，成就动机水平高的人可能会被上司要求增加绩效量。当然，既有自我意识又有内在动机的员工会认识到自己的局限性，但他们不会满足于太容易实现的目标。总想做得更好的人，自然会想方设法追踪自己的进步，包括自己的、团队的、公司的。
成就动机低的人往往对结果含糊其辞，而成就动机高的人则热衷于记分，比如追踪利润率、市场份额等硬指标。
有趣的是，高成就动机的人即使面对不利的指标也会保持乐观。在这种情况下，自我管理能力与成就动机一起，帮助我们克服挫折或失败后的气馁和沮丧情绪。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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