↑ 是新朋友吗？请先点 领导者养成笔记 关注我 ～
限时免费领取，《60套思维导图PPT》
关注本号后对话框回复“导图”
►领导者说：
优秀的人聚在一起，互相可以从对方身上学到很多东西。但是，如果沟通不坦诚，就会限制他们提出能让对方改进和成长的想法。相反，一旦所有的沟通都是直截了当、坦诚相待，就更容易降低沟通成本，每个人也更容易把帮助对方成长视为自己的责任。
作者 ｜ 张三丰
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
01
蚂蚁和大象的故事
"百视达（Blockbuster LLC）的规模比我们大一千倍。"奈飞（Netflix）公司CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）对合伙人马克·伦道夫（Marc Randolph）暗自感叹。
20年前，哈斯廷斯正走进百视达（Blockbuster LLC）位于德克萨斯州达拉斯市地标性建筑文艺复兴大厦的总部。当时，百视达（Blockbuster LLC）是一家价值60亿美元的家庭视频娱乐提供商，拥有近9000家门店，几乎垄断了整个家庭视频娱乐市场。
百视达门店
百视达（Blockbuster LLC）公司的CEO约翰·安蒂奥科（John Antioco）非常清楚，互联网的出现将颠覆整个家庭视频市场，他热情地欢迎哈斯廷斯和伦道夫，并打算收购奈飞（Netflix）。
与安蒂奥科的轻松相比，哈斯廷斯显得非常紧张。就在两年前，哈斯廷斯和他的合作伙伴马克·伦道夫成立了这家小公司，让消费者能够在网上订购他们想看的电影，并通过快递收到DVD。2000年是奈飞（Netflix）的元年，只有100名员工和30万用户，亏损5700万美元。哈斯廷斯急于扭转公司的局面，他花了几个月的时间，希望能引起百视达（Blockbuster LLC）CEO安蒂奥科的注意。
机会终于来了。
哈斯廷斯和伦道夫与安蒂奥科分享了一份详细的商业计划书，提议百视达（Blockbuster LLC）收购奈飞（Netflix），并共同开发和运营Blockbusters.com，即百视达（Blockbuster LLC）专有的在线电影租赁平台。安蒂奥科认真地听着，不断点头表示认可，然后问道：
——"百视达要花多少钱才能买下奈飞？"
—— "5000万美元。"哈斯廷斯回答。
百视达一口回绝，哈斯廷斯和伦道夫沮丧地离开了。
仅仅2年后，互联网让世界发生了翻天覆地的变化，奈飞上市了。
虽然 "大象 "百视达（Blockbuster LLC）的估值仍比 "蚂蚁 "奈飞（Netflix）的估值大百倍（50亿美元：5000万美元），但2010年，百视达宣布破产。
2019年，世界上只剩下最后一家百视达（Blockbuster LLC）实体店。百视达未能将其曾经火爆的家庭视频和娱乐租赁业务转型到不断发展的流媒体行业。
相比之下，2019年对于奈飞来说是蒸蒸日上的一年--2020年是奈飞上市的第18个年头，其股价从当年的1美元一路上涨到今天的480多美元。
不仅奈飞的股价涨幅惊人，它所制作的产品和内容也同样出色。作为一家在全球190个国家拥有1.67亿付费用户的在线流媒体平台，该公司在过去几年里收获了300多项艾美奖和多项奥斯卡奖。它获得的金球奖提名比任何其他网络电视媒体公司都多。
"我经常问自己，这一切是怎么发生的？为什么奈飞（Netflix）能够不断创新，适应新趋势，而百视达（Blockbuster LLC）却没有？我去达拉斯那天发生的事情还历历在目。百视达拥有一切--品牌、资源、能力和远见。那天的收购会议几乎击败了我们... ... 当时我并没有意识到这一点，但回过头来，我想到我们有一样东西是百视达所没有的：以人为本、以创新为导向、不受瀑布式控制的奈飞文化。"
——奈飞（Netflix）创始人兼CEO哈斯廷斯在其亲自撰写的《No Rules Rules》（没有规则就是规则）一书中回忆道。这本书于9月8日在北美发行，瞬间成为《纽约时报》的畅销书之一。
哈斯廷斯用一句话来总结，奈飞文化是一种没有规则的文化。
制订规则，是企业管理中最常见的套路。哈斯廷斯创办的第一家公司也是这样做的：一开始并没有那么多的规章制度，但随着管理问题的增多，公司制定了一个又一个的规则。这些制度最终限制了员工的主动性和创造性。最终，当市场发生变化时，员工已经无法主动、灵活地应对这种外部变化。
于是，哈斯廷斯开始了他的第二次创业，也就是奈飞（Netflix），他下定决心，不能再依靠流程和制度来约束员工。
书中提到，奈飞（Netflix）是如何分三步实施的，对应公司发展的三个阶段，包括：
第一阶段：
聚集顶尖人才，打造人才密度
鼓励公司内部的反馈，营造坦诚文化。
废除休假、旅行和报销政策的制约因素
第二阶段：
不断提高薪酬来强化人才密度。
通过强调公司的透明度来加强坦诚的文化。
进一步消除决策限制
第三阶段：
实施”人才必要化测试(Keeper Test)”使人才密度最大化
建立循环反馈机制使坦诚氛围达到最佳
以场景（Context）做导向最大化消除约束
三个阶段都强调了 "人才密度"、"坦诚文化"、"消除束缚 "的主题，逐步取得成果，形成了奈飞特有的文化。
人才密度很容易理解。取消休假和报销制度，是因为奈飞（Netflix）把充分的选择权交给了员工。员工可以选择休假的时间和时间长短，而且没有报销制度，员工可以自由报销。
哈斯廷斯认为，现实世界是灰度的，没有绝对的白与黑。同样，世界上也没有完美的规则和流程来解决到所有问题。如果有人滥用了政策，就没有必要过度反应，制定更多的规则和条例，把这些个案处理好，然后继续前进。
至于坦诚的文化，优秀的人聚在一起，互相可以从对方身上学到很多东西。但是，如果沟通不坦诚，就会限制他们提出能让对方改进和成长的想法。相反，一旦所有的沟通都是直截了当、坦诚相待，就更容易降低沟通成本，每个人也更容易把帮助对方成长视为自己的责任。
而坦诚也是企业文化中最难建立的东西之一，那么奈飞是如何利用反馈机制来保障坦诚的呢？
02
让全员坦诚布公的方法：
4A +360
员工说出自己的想法，想什么就说什么，是奈飞公司重要的企业文化之一。在书中，哈斯廷斯回忆道：
我的早期职业生涯在Pure Software公司，当时我对人力资源管理还不是很了解。我怕自己说的一些话会冒犯到同事，所以每当有矛盾的时候，我总是想办法委婉地自己解决。
比如，Pure Software公司有一个叫Aki的高层领导，我觉得他开发产品的时间太长了，我等不及，但又不想和他发生冲突。于是当我把一个项目的工作外包给公司外的团队时，Aki很生气。他走过来对我说："如果你对我不满意，为什么不告诉我，而不是背着我动手动脚？"
Aki说得没错--我当时处理事情的方式非常糟糕，但我不知道如何公开坦诚地谈论自己的感受。
同样的问题也发生在我的婚姻生活中：1995年，我和妻子结婚四年，有了一个女儿。但当时Pure Software公司刚刚上市，我的事业正处于高峰期，但我不知道如何做一个好丈夫。第二年，Pure Software公司收购了一家远在三千里之外的公司，我只好每周有一半的时间在外面。当妻子向我抱怨时，我说我做的一切都是为了这个家。我们的矛盾越来越深，不得不去找婚姻咨询师调和。我们终于有机会彼此分享心声，我也有机会从不同的角度看问题。
在我妻子的眼里，钱不是什么大不了的事。她是在一次美国慈善机构的和平队志愿者聚会上认识我的，当时我只是一个教了两年书的老师。而现在，她发现自己嫁给了一个一心扑在事业上的男人。所以，这怎么能让她感到幸福呢？
就这样，交流真实反馈的想法帮了大忙。我发现自己做了一些很矛盾的事情，我会说 "家庭对我来说是最重要的"，但我会因为工作到很晚而错过很多家庭聚餐。
Reed Hastings
之后，我把婚姻中的沟通规则运用到奈飞文化中。我不断鼓励大家说出自己的想法，但有一个前提--出发点必须是好的，不能攻击或伤害他人。
随着我们继续实施这种真诚沟通的机制，我发现了额外的好处。这种沟通机制把办公室的表现提高到了一个新的水平。
由此，我们制定了 "4A反馈准则"--
给予反馈
Aim to assist坚持的出发点：反馈的出发点必须是好的。不发泄自己的情绪，不故意伤害别人的感情，不挑拨离间。
Actionable 可行性：反馈必须基于接受者如何用另一种方式做事，而且要具体，可操作。
接受反馈
Appreciate感激心：当面对批评时，自然会有防备或找借口，我们每个人都很自然地保护自己的自尊心和野心。但当你收到反馈时，你应该抑制自己的自然反应，问自己："我怎样才能认真倾听，敞开心扉，放下戒备？"
Accept or discard 接收或放弃：在奈飞，你会收到很多不同的人给的反馈。你需要认真倾听并思考所有的反馈。你不需要接受所有的意见，但你可以表达你的赞赏。你和反馈者需要达成一致的是，接受或不接受反馈的决定权完全在你自己手中。
公司对这种真诚沟通机制的认可只是第一步，随着公司的发展、新人的加入、关系网的壮大，这种机制的维护是非常具有挑战性的。这让我想起了自己在牙医那里的经历。
我的牙医戳了戳我的一个牙窝，说："你要多勤检查，因为你刷牙的时候，有一些点是缺失的。"
而坦诚沟通的机制就像去看牙医一样--即使你鼓励大家每天刷牙，有些人也不会做到。即使那些每天刷牙的人，也会因为刷牙方式不对而错过一些细节。
在奈飞公司，我无法保证每天都会有诚实的沟通，但至少我可以保证我们有定期的机制将批评性的反馈浮现出来。自2005年以来，我们一直在寻找能够让员工更好地接受和给予反馈的工具。我知道，每个公司都有自己的绩效评估--通常情况下，老板会写下员工的优点和缺点，加上评估分数，然后进行一对一的会议，仅此而已。
但我们从一开始就非常反对这种模式。问题在于，这种模式只有一个方向--向下。每个人只能从一个人那里得到反馈，那就是你的老板。这与奈飞的文化 "不要特地取悦你的老板 "恰恰相反，如果一个员工每天只想着如何取悦自己的直属上司，那就没有意义了。
相反，在奈飞，我们鼓励大家向任何同事反馈意见。经过一系列的实验，我们有两个经常实施的反馈流程：
1. 实名反馈下的360度评估
当我们第一次倡导年度360度评估时，和大多数公司一样，都是匿名的。但是，我们发现，如果反馈是匿名的，写反馈的人为了不让收到反馈的同事猜到他们是谁，会把反馈写得很模糊，我甚至不知道他们到底想说什么。例如，我收到的一些匿名反馈是这样的。
不要在个别问题上发出不同的信号
当你拒绝那些与你没有共鸣的问题时，不要表现出一副不在乎的样子
我不知道这些人在说什么，我也没有办法跟进。
现在我们要求每个员工在写360度反馈时都要签字。我们还取消了1-5的评分机制，因为绩效考核的目标是帮助员工改进，而不是把每个人归入不同的框框。现在，每个奈飞员工每年至少会收到10-40人对自己的反馈。仅去年一年，我就收到了71条反馈。
不仅如此，每当我收到反馈时，我都会与团队其他成员分享。这不仅加强了透明度，还形成了一种 "反向问责"，当老板表现不佳时，团队中的人可以指出。
2. 实时反馈 Live 360s
为了进一步提高公司沟通的透明度，我们开始做一些实验。首先是和我的直接汇报人进行小组现场反馈会。
我们一对一配对，然后在会议室的一个角落进行一对一的反馈。之后，团队中的每个人都会进行交换--这听起来有点像速配版的反馈模式。最后，8个人会聚在一起，分享我们自己刚刚学到的东西。一对一的配对反馈效果很好，但最具挑战性的是最后一起进行的团队讨论。
这种实时反馈出来的效果非常好，因为每个人都在为自己在团队中的行为和表现负责。虽然我们平时的管理不是有章可循，每个人都有很大的自由度，但同时每个人都肩负着团队的责任。老板不需要告诉员工该怎么做，但如果员工做得不好，那么一切都会在餐桌上实时反馈曝光。
这里有几个小技巧：
时间和地点。一般来说，实时反馈需要几个小时。可以在一个安静的桌子上进行，并尽可能地保持小团体。八个人或更少最好，而八个人一般需要三个小时才能完成每个人的工作。
方法。所有的反馈都需要以前面提到的4A规则为基础，这样反馈的对象才能做出具体的行动改变。团队负责人需要在晚餐开始前解释规则并引导谈话。最佳比例是25%的正面反馈+75%的改进反馈。不允许任何不能转化为具体行动的反馈。
开始。进行这种完全开诚布公的反馈机制，一开始是最难的，所以你可以提前找几个能表现出接受和感谢的反馈对象。通常情况下，老板是先接受反馈的人。
03
小结
无论是三年前的《奈飞文化手册》，还是今天的《没有规则的规则》，其中透露出的行动宗旨都是一样的--"自由与责任"。现代企业文化的核心是人管人，但管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。而 "自由 "和 "责任 "的核心就是把权力还给员工，让员工在自由的环境中充分发挥自己的能力，履行自己的责任。
例如，2011年，奈飞首席内容官泰德·萨兰多斯（Ted Sarandos）决定投资1亿美元购买两季《纸牌屋》，萨兰多斯的这个决定没有告诉哈斯廷斯，交易完成后才向哈斯廷斯汇报。萨兰多斯回忆说，当时有HBO和AMC等大牌公司在竞争《纸牌屋》的版权。他能做的就是立即开出一张高价支票。得知这个消息后，哈斯廷斯没有询问更多细节，只说他相信萨兰多斯的判断。也因为这种文化，奈飞在购买新内容和审批新项目时，往往比其他公司更大胆。
►领导者说：
因为公众号平台更改了推送规则，如果不想错过《领导者养成笔记》的文章，记得读完点一下“在看”，这样每次新文章推送才会第一时间出现在你的订阅列表里。人生总会有遗漏，但是不要忘记点“在看”！！！
@THE END
文章来源 ：《领导者养成笔记》，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
点击下方“在看”
你也越好看！
☟☟☟