彼得·德鲁克 ：管理者提升绩效的5项基本工作（经典）

作者 ｜ 彼得·德鲁克 

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每位管理者都要做许多非管理性的工作，而且可能把大部分工作时间都花在这些工作上。

例如，销售经理要做统计分析或安抚重要客户；工厂主任要修理机器或填写生产报告；制造经理要设计新工厂的配置图纸和测试新材料；公司总裁要处理银行贷款细节或谈判重要合同，或花几个小时举办晚宴和表扬高级员工。这些事情都有特殊的功能和必要性，而且必须做好。

但这些工作与所有管理者共同而又独特的工作是有区别的，无论管理者所负责的职能和活动是什么，也无论他们的级别和地位如何，都必须做好这些工作。

我们把科学管理的系统分析运用到管理岗位上，就是最好的证明。我们可以把管理者的工作分门别类，把这些工作区分为五个基本的业务内容。管理者可以借以提高这些内容的绩效，提升管理绩效。

管理者的5项基本工作

管理者的工作由五项基本活动组成，这些活动共同将所有资源整合成一个充满活力和成长的组织。

首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取什么行动来达到目标。他将目标有效地传达给部门员工，并通过这些员工实现目标。

其次，管理者负责组织的工作。他分析实现目标所需要的活动、决策和关系，把工作分成若干类别和可管理的职能，把这些单位和职能组织成适当的结构，并选择合适的人员来管理这些单位和需要完成的工作。

第三，管理者必须调动员工的积极性，并与他们进行沟通。他通过管理，通过与下属的关系，通过激励和晋升政策，通过不断的双向沟通，把负责不同岗位的人变成一个团队。

第四，管理者必须建立工作的衡量标准--这是组织和每个成员业绩的最重要因素之一。

他必须建立适用于组织中每个人的衡量标准，并将衡量标准集中在组织整体的绩效以及个人的工作绩效上，并帮助个人实现这种绩效。他分析员工的绩效，也对员工的绩效进行评价和解释。同时，和其他方面的工作一样，他要把这些衡量标准的意义和结果传达给下属和上司。

最后，管理者必须培养人才。管理者可以用一种让员工更容易或更难发展自己的方式进行管理。他可以引导下属向正确的方向发展，也可以误导下属；可以激发下属的潜能，也可以压制下属的发展；可以加强下属的诚信，也可以腐蚀下属。

无论管理者是否意识到这一点，他们在管理时都会做这些事情。他可能做得很好，也可能做得很差，但他总是在做这些事情。

5项基本工作需要不同的资质和素质

每一种工作都可以进一步分类，每一种分类都可以在不同的书籍中进行深入的讨论。换句话说，管理者的工作是复杂的，做好每一个分类工作都需要不同的资质和素质。

例如，目标的设定就是一个平衡的问题：在经营结果和信念的实现之间，在企业当前的需要和未来的需要之间，在要实现的目标和现有的方法之间，都要保持平衡。因此，目标设定需要分析和综合能力。

组织也需要分析能力，因为稀缺资源必须以最经济的方式使用，但组织的工作与人打交道，因此必须遵循公平原则。在培养人的时候，同样需要分析能力，坚持诚实和正直。

但是，激励和沟通能力更多的是偏向社交能力，需要的是综合能力，而不是分析能力，公平正义必须放在第一位，经济考虑放在第二位，诚实和诚信比分析能力重要得多。

分析能力对于绩效评估来说是最重要的，但所使用的衡量方法必须有助于自我控制，而不是从外部，或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。由于企业经常违反这一原则，绩效考核往往是管理中最薄弱的环节。只要企业继续滥用绩效考核作为控制的工具（如把绩效考核作为公司秘密政策的武器，把管理者的审计和绩效考核直接提交给上级，而不给管理者一份），绩效考核永远是管理者工作中最薄弱的环节。

设定目标、组织、激励与沟通、评价绩效、培养人才等都是正式的管理任务。只有靠管理者的经验才能具体实践这些工作内容，并且赋予意义。但由于这些都是正式的管理任务，适用于每一个管理者，适用于管理者所做的每一件事，所以每一个管理者都可以利用这些项目来评估自己的能力和绩效，系统地改进自己，提高自己的管理绩效。

一个人不会因为拥有设定目标的能力而成为管理者，就像一个人不会因为拥有在狭小空间打结的能力而成为外科医生的高手一样。一个外科医生提高了打结能力，就能成为更好的外科医生；同样，一个管理者提高了以上五个方面的技能和业绩，就能成为更有能力的管理者。

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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）