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►领导者说：
2012年，Airbnb的联合创始人Joe Gebbia告诉员工要“创造一些互联网从未见过的东西。”2020年12月10日，全球共享住宿鼻祖Airbnb登陆纳斯达克，截止收盘，Airbnb市值达到863亿美元，相当于全球最大酒店集团万豪的2倍多，成为今年美国市场上规模最大的IPO。
还在创业时期时的Airbnb是凭借哪些特质和方法快速成长的？本文作者Lenny Rachitsky用7年时间见证了Airbnb的壮大，他总结了自己在Airbnb的7点经验教训，这些探索和坚持可能对所有阶段的公司都会带来启发。
作者 ｜ Lenny Rachitsky 张三丰
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
Airbnb的CEO布莱恩·切斯基（Brian Chesky）
2007年，27岁的布莱恩·切斯基（Brian Chesky）与好友、日后的创业合伙人乔·戈比亚(Joe Gebbia)来到旧金山一起创业，因为交不起房租，两人将家中的空气床垫对外出租，为当时前来参会但找不到住处的设计师们提供住宿和早餐（bed and breakfast），还有网络、办公桌，这一模式成为Airbnb的雏形。
2012年，在Airbnb收购我们的创业公司后不久，我无意中听到Airbnb的一位联合创始人乔·戈比亚(Joe Gebbia)向一位负责重新设计网站主页的设计师提供指导。他说："创造一些互联网从未见过的东西。"
我清楚地记得当时在想："这到底是什么意思？"
回想起来，我渐渐意识到这种心态，以及我试图总结的其他六条经验，是Airbnb历史性增长的关键因素。
最初，我作为一名工程师加入Airbnb，后来成为产品经理团队的首批成员之一。当时有几十位工程师，几名设计师，还有两条很可爱的狗。7年时间，Airbnb已经成为一家全球性的公司，吸纳了数千名员工，拥有无数可爱的狗狗，截至2019年，Airbnb拥有5400万活跃客户，接待了2.47亿游客。
我解决了很多有趣的问题，和很多优秀的人一起工作。几周前我离开了工作岗位，在我再次创业之前，我一直在思考这些经历给我带来的教训。我很快意识到，我应该把这些经验教训与任何想要创办自己公司的人分享。我不能保证这些教训会完全适用于你的情况，但我要说的是，它们是Airbnb多年来成功的核心所在。
Airbnb七年时间给我的7个创业经验
爱上你的公司（和团队）文化。
把你想解决的问题具体化，并让整个团队理解。
把你的目标定得高一些。
想象一下理想状态，从理想状态倒推，你就能找到实现职能变革的机会。
建立目标明确的自治单元，并解决问题。
经常问自己和团队这些问题。如何才能更大胆一些？如何让它稍微好一点？如何让这次会议更有效率？如何让文件或邮件更清晰简洁一些？我可以把标准定得更高一点吗？
专注。专注。专注。
01
文化、价值观和仪式的竞争优势
无论是作为消费者还是求职者，人们越来越倾向于选择与自己价值观相似的公司。从第一天开始，Airbnb就是一家着迷于强大的文化、清晰的价值观和奇特的仪式的公司。
多年来，我见证了这一点在为Airbnb创造竞争优势方面是多么的有效，让它能够雇佣最优秀的人才，在机会出现时迅速行动，在挑战出现时在逆境中生存。最重要的是，它让领导者更容易实现长期使命，让团队成员更有责任感。
Airbnb是如何创造这种强大的文化的？有三个关键因素：
01
创始人对企业文化很痴迷。在早期，创始人经常以邮件的形式输出文化，尤其是在公司扩张的时候，它影响了你最初的几个员工（他们共同创造了文化），影响了你塑造的价值观（有意或无意），并决定了多年后的工作重点。
02
强烈的自我意识。Airbnb的几名员工组成了一个小型的工作小组，花了三年时间创建了一套系统的核心价值观。Airbnb在衡量成功时（我们是否真正实现了我们的使命），在招聘时（核心价值观面试小组对所有候选人进行审查），在评估绩效时（纳入同行评审流程），以及在进行大额交易时，都会用到这些核心价值观。在进行大额交易时，会用到这些核心价值观。公司里的每个人都能一字不差地复述出这些价值。
03
仪式感十足。周二是曲奇饼干时间，有新员工的茶话会，还有酒吧、人墙隧道等好玩的东西。这看起来有点傻，但定期的仪式可以为员工创造空间，让他们在工作中建立联系，获得乐趣。不要把具体的仪式想得太多，可以尝试一下，看看你们能坚持下来哪些仪式。
注：Airbnb早期的两个仪式（周五沟通和人墙隧道）
02
明确问题陈述
我敢说，在解决任何问题的过程中，构思和调整问题陈述是最重要的一步。
我经常看到的是，一个非常简单的项目因为问题陈述含糊不清而被反复讨论了几个星期或几个月。但复杂的项目因为有明确的问题说明而顺利进行。
在分析失败的项目时，这一点尤其明显--90%的项目失败，根本原因是缺乏明确的问题和/或对问题是什么缺乏共识。
在这个过程中，我发现有几个关键的工具是有帮助的。
说明：该项目是什么？
问题：该项目要解决什么问题？
为什么：我们如何确定问题的真实性和价值？
成功：我们如何知道我们已经解决了问题？
用户：我们的用户群体是谁？
做什么：该项目在产品中的表现形式是什么？
怎么办：实验计划是什么？
时间表：发布日期和重要时间点是什么？
03
通过更高一些的目标达成高产出
每年年底，看着我们的增长图表，我们常常会惊讶地发现，我们离实现看似不可能实现的雄心勃勃的目标如此之近。
虽然我用了 "雄心勃勃 "这个词，但我还是轻描淡写地说，以善于把我们的目标翻倍而著称，他经常把目标提高到10倍--要么是他知道一些我们不知道的事情，要么是雄心勃勃的目标促使团队以更大的视野来应对各种情况。我想肯定是后者。
Airbnb的CEO布莱恩·切斯基（Brian Chesky）
做好这件事的五个关键因素：
01
设定一些超出舒适区的目标。我们的做法是，总是选择一个让我们感到非常不舒服的目标，同时也要清楚地了解为什么实现这个目标对企业来说是不可思议的。
在设定目标时，我们经常会问两个问题
(1)为了达到这个目标，需要实现什么？
(2)在没有任何障碍(预算、人员等)的情况下，你能完成到什么程度?
02
确保有人对这个目标直接负责。如果一个目标数字没有负责人，那么它肯定不会发生。
03
考虑长期任务。在确定今年的目标时，我们通常会研究5-10年的信息，包括增长方面以及我们的使命方面。
04
建立跨职能的目标团队，并赋予团队实现目标所需的权力，为其扫清障碍。
05
庆祝成功而不惩罚失败。如果你没有达到目标，但离目标很近，祝贺团队，然后继续下一个雄心勃勃的目标。
Airbnb联合创始人Joe Gebbia
04
从理想倒推
这是我在Airbnb工作时发现的一种工作方法，它是亚马逊逆向工作法的变种，效果非常好。它从实现完美的用户体验开始，然后逆向工作。
一个经典的例子是，我加入了一个代号为 "白雪公主 "的项目。受迪斯尼制作第一部《白雪公主》的方法启发，两位创始人认为Airbnb不仅仅是一个网站或服务，而是一个故事，有起因、有过程、有结果。
白雪公主》是最早使用故事板技术的电影之一。我们的团队开发了一套理想的主人和客人体验的故事板，以确定旅程中的关键情感时刻。这些故事板迅速成为我们识别最大线索和机会的关键工具，并为公司早期战略提供了足够的信息。
房东和房客的 "白雪公主 "故事版
另一个比较有趣的例子是，我们希望简化客人在Airbnb上预订房屋的流程。
此前，预订流程有很多步骤，包括房东手动检查和批准客人请求的等待期。与其花费数月或数年时间对每个渠道的各个环节进行微优化，不如退一大步，探索理想的预订体验应该是怎样的。
毫无疑问，应该是让租客能够即时预订任何他们想要的房源，而无需等待房东的批准。起初，说服所有房东允许租客无需审批就能预订似乎不太可能（当时，只有5%的预订是即时的）。
尽管如此，我们很快就意识到，从长远来看，这才是我们业务的发展方向，所以我们把团队的所有资源都投入到了这场赌局中。几年的努力之后，我们绝大部分的订单都是即时预订的。
这个过程的几个关键因素：
01
写下或画出理想体验的样子。在进行任何短期优化之前，我们先在纸上勾画出理想的预订流程。
02
建立一个框架。为了让问题更容易处理，要想办法把问题分解成可控的小块。在即时预订方面，最大的问题是：哪些租户可以即时预订房间，从而让我们的主人有更多的控制权。
我们将这个大问题分解为两类问题--我们称之为 "能 "的问题(我能用吗?)和 "想 "的问题(我想用吗?)，并按优先级顺序解决。
03
当感觉不对的时候，多收集一些数据。通常情况下，对于一些同事和一些用户来说，这种重大的修改是非常可怕的。在你放弃之前，我强烈建议你先看看实际数据，通过快速实验、用户调研或者查看历史数据来验证你的假设。
很多人，无论是内部还是外部，都认为即时预订会导致旅行质量大幅下降（例如，将沟通变成交易），从而影响长期交易增长。而简单的数据挖掘则清楚地告诉我们，事实并非如此。这个数据以及其他几个关键数据，为内部意见的达成扫清了障碍。
05
把团队当作一个产品来设计
当你在产品团队中处于领导地位时，你很快就会发现，最重要的产品是你如何组织你的团队。你如何组织你的团队？它可以是一个力量的倍增器，也可以是实现你的目标所要跨越的一道难关。根据我的经验，成功的团队设计有几个关键要素：
01
优化具有明确任务的跨职能团队。根据我的经验，这是领导者在组建团队时所能做的最有影响力的一件事。你肯定希望团队尽可能自主地朝着一个一致的目标前进。
任何缺失的资源（如设计师、预算等）、额外的跨团队依赖关系或冲突都会大大降低团队的影响力（通常在一段时间后才会显现出来）。
02
正确设定目标。关于目标已经说了很多（比如SMART原则、目标与关键结果法），但我认为团队还是低估了实现目标所需的力量。
以我的经验来看，正确的目标不同于飞速的进步和无休止的波动。什么样的目标对我最有用：
(1)尽可能少的目标--理想情况下是只有一个或两个目标；
(2)有一个快速的反馈循环，这样可以立即看到行动的影响。
(3)与收入业务增长有直接联系。
(4)容易理解；以及
(5)走出自己的舒适区。
03
要知道，没有完美的团队，只有你当时最好的想法。我在Airbnb的时候，经历了十几次重组。在那段时间里，我从来没有看到一个能解决所有问题，还能让大家满意的团队计划。
确保你已经解决了最大的痛点，在未来尽可能地防范，然后继续前进。它会有缺陷，比如产品权责不清、团队职责重叠、团队发展不匹配等......，所以要注意这些问题，并围绕这些问题建立体系。最好能做出组织未来将再次发生变化的预期计划。
06
对所有事情都制定高标准
从创业公司开始，我习惯了快速发展，安于现状，重视短期成果。毕竟，要做的事情总是太多，时间太少。谁知道一年后公司是否还在。
在加入Airbnb后不久，我的一位早期管理者向我灌输了一种力量，即对我所做的所有工作保持高标准。回想起来，我发现这种改变对我的职业生涯产生了深远的影响。
以下是几个例子，告诉你可以在哪些方面/如何为自己和周围的团队设定高标准--这些小事往往会带来巨大的变化：
电子邮件。强迫自己在发送邮件之前至少检查一次，你总会发现一些可以进一步删减或澄清的地方。
共享文档。在同步文档之前，一定要至少征求一个人的反馈意见；让文档的格式简洁一致，便于浏览；在向高管汇报之前，先关闭评论；不断督促自己学习写得更好。
会议。你的会议邀请函应该包括会议的主要目的，最好有议程；如果你参加的会议你觉得效率不高，那就大声说出来；尽量少邀请人参加会议；离开时要有明确的行动项目，并通过电子邮件跟进行动项目和责任人。
演示。你确定一定要做演示吗？可以用电子邮件代替吗？确保听众清楚地知道你的演示的目标--你是在寻找决策、一般反馈，还是纯粹只是同步信息？
招兵买马。你招进来的人决定了你的公司会变成什么样。我的建议是，只雇佣那些你觉得 "绝对没问题 "的人。如果是 "也许适合"，那就是 "不适合"。
Airbnb编程马拉松期间新员工画的涂鸦
07
少即是多 专注的力量
当我接手Airbnb的供应增长团队时，我发现我的小团队分散在转换漏斗中的各个环节。虽然他们看到了胜利，但无法拥有真正的动力。当我接手一个负责提高旅行质量的团队时，我也发现了同样的事情。
在这两个案例中，通过减少团队的问题数量，并给他们更集中的重点任务，可以在影响士气方面取得重大进展。所以，给团队一个专注的问题，让他们专注于此。
在供应增长团队，我们的解决方案是先将团队划分为以任务为重点的单位（一个团队负责沟通推荐，一个团队负责漏斗顶部的有机增长，一个团队负责绩效营销等），然后给这些团队解决这个问题的资源。
在旅游质量团队，我们每次用一个季度的时间来关注具体的质量问题（房东回复率、客人回访率等），一旦我们发现了某些机会，就必须在随后的季度加倍努力。
同样，你也可以将这些经验应用到你的产品中，允许用户专注于手头的任务，这也是优化用户体验和提高留存率的最有力工具之一。
我在Airbnb上看到过很多客户转化率的提升，最大的提升来自于一些简单的调整--那些让用户考虑的事情更少的调整，包括在新的标签页中打开链接（避免在浏览时丢失信息），延长会话时间（这样他们就不需要频繁登录），以及在支付过程中删除支付链接（避免分心）。
我们在房东端也做了同样简单的调整：在显示一组选项时提供 "推荐 "选项卡，根据房东角色进行默认设置，并增加内联提示以防止用户跳转。不要低估专注的力量。
总结
回想多年前Joe对设计师的建议，Airbnb确实创造了互联网前所未见的东西。这些年来，看着公司的成长和发展，是一段不可思议的经历。我很感激有机会成为这个旅程的一部分，尤其是与Airbnb聪明、善良、有魄力的同事们一起工作。
►领导者说：
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版权说明 ：原文载于Medium，标题《What seven years at Airbnb taught me about building a company》，编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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