加（微信：New-leaders）进入《领导者管理笔记》读者群
来源：新商业思想库「ID：NewBusinessReview 」
投稿/培训/合作 | Cainiaoo（微信）
分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
华为的人才布局，“筑巢引凤”的观念已经落后了，现在是“为凤筑巢”，这才是现代企业人才管理的方式。
华为现在有两万多名国外员工， 18个海外研究中心，必须招聘优秀的外籍员工，销售服务体系里70%是外籍员工，30%是派去的中国员工，但所有研究所所长都是中国人，所长是不搞技术的，他们的职责是提供帮助、支持，协调资源。他们自身不是专家，不会对研究人员指手划脚。
同时，管理团队也分成了两部分：
一部分人员管人的事情，干部的选拔培养，绩效的评价和分配，由行政管理团队说了算,集体做决策，保证评价的客观公正。
双向人才发展通道的牵引
对干部的培养。华为坚持用选拔制加淘汰制来任用干部，在实践中选拔干部，优先在成功团队中选拔干部。
带领基层团队、项目组持续打过胜仗，就有可能被提拔为中层主管。华为也培养干部，培养的办法就是加压、赋能，让他到实践岗位上去接受锻炼，温室里长不出栋梁之材，要让他到更高的岗位上去干，去获得经验。
绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。如果一个干部没有带领团队持续打过胜仗，就不会得到提拔。如果年年打不了胜仗，这样的干部一点用都没有。
能力是干部持续高效的关键要素，华为对干部能力有四个定义：
（1）决策力，没有决断力，不能当家作主，就很难做一把手。
（2）执行力，公司的高层战略制定下来，必须要去执行，理解之后去大力落实，执行力就是要拿出结果来，要打胜仗。
（3）理解力，理解力是执行力的思想基础。
（4）与人连接的能力，当干部的概念跟干活不同，干部必须与周边的人、与自己的上下级、与自己的客户有很好的连接能力，如果缺乏这种能力，是干不好领导岗位的。
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。这是华为选拔干部的原则。人才都出现在最接近客户的一线，包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务里干出来的，不能从机关里提拔干部，没打过仗的人是不能提拔的。
华为现在三分之二的中高层干部是从市场出来的，三分之一是从研发出来的，所有高管不是干过市场就是干过研发，优先在成功项目和成功团队中选拔干部。
比如一个在非洲打了胜仗的干部，可能有机会提拔到欧洲片区去担任重要岗位。欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。
从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的决战力，在风险可控的情况下，一个干部敢于决断，决断的效果持续很好，这样的干部可以提拔成一把手，不敢决断的干部做副职，做机关干部。
高度重视中高层关键干部的建设。华为会把公司的关键岗位梳理出来，每三年这些关键岗位的领导就要进行岗位轮换的调配，换岗的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长，新岗位、新业务需要不断学习，不断提升能力，压力比较大。
如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，但位置可能不稳，因为会出现更能干的人。今年年初的时候，任总说：愿意成长的中高层干部，公司支持他的成长。华为的中高层领导都是如此，各种岗位都要去干，不断接受新的挑战。
华为对关键岗位的干部都是有储备人选的，如果现任的干部对工作投入不够，公司很可能就换人，所以不能撂挑子。干部要负责培养干部，干部不是人力资源培养的，它只做牵引，每个部门每年都有给公司输送干部的任务，这也是考核指标，对干部人选要给机会，让他去成长。
以任职资格为核心的训战体系
建立自己的企业文化体系和干部训练体系，磨刀不误砍柴工，对企业的长足发展和效率提升很有必要。战略制定以后，就要建设所需要的人才队伍，是用现有的人还是外部招聘，现有人才的能力够不够，要不要进行知识结构的调整，需不需要发展赋能等，这些问题，都要归结到专业人才的发展。
由业务战略牵引，基于业务战略—人才需求—岗位需求—人才梯队“四点一线”的逻辑，梳理、规划专家需求，培养发展专家队伍。如果方向不明，业务运作反反复复，这样企业付出的成本就太大了。
每个级别都有一个薪酬范围，人和岗位匹配之后，薪酬待遇是基于岗位来决定的，岗位升了，薪酬就会升；岗位降了，薪酬也会降。这样，大家就会有危机感，努力在岗位上发挥更大的潜能。
在绩效管理上，围绕着价值循环把绩效管理好，更多的是落实战略，创造价值，然后是价值的分配。过去的剩余价值理论已经陈旧了，企业家作为企业发展重要原动力的价值已经是大家的共识，现在企业创造的价值来自企业家、知识、劳动、管理等诸多维度，客观公正的评价体系能激发员工创造更多的价值，否则会影响大家创造价值的积极性。
绩效目标来自于上一级部门。如果是一级管理岗位，绩效目标就来自于公司层面，绩效目标不是光做好自己业务领域里的事情就行了，还要有团队和公司的全局要求，要有公司整体战略目标的意识，要有满足客户需求、以客户为中心的意识。
以人力资源部门为例，对它的要求还包括如何主动为业务提供支撑，如何做好业务合作伙伴的角色，对员工与岗位选用育留的工作要密切结合公司战略和业务实际需求来做，对员工的训练要结合业务的需求进行，不是凭拍脑袋去训练人。
分配就是钱从哪里来、到哪里去的问题，永远不要和稀泥，光有情怀和辛苦是不行的，一定要拿绩效说话，多劳多得。
做好非物质的激励很重要。现在是一个多元化的年代，人们对激励的理解可能是不一样的，企业面对不同年龄段、不同层次、不同文化背景的人才，除了物质激励，精神激励也就是非物质激励同样值得重视。任总要求各级主管要达成共识，学会使用非物质激励手段，重视与员工的沟通、对员工工作的认可，用目标愿景来牵引员工。对于知识型人才，对企业目标的认同和价值沟通，是其职业发展非常重要的一部分。
用正确的方式方法对员工进行批评和表扬，是领导力的重要内容，对提升组织的活力和战斗力非常重要，每个管理者都要学习精神激励的艺术。
人力资源也叫做“员工关系户”，要营造组织的文化气氛。领导与管理是组织文化的有机构成，不能简单粗暴，使得批评和表扬流于形式，起不到应有的作用。主管要做领队、教练和裁判，要让员工有归属感和存在感。
企业和老板要听到员工的心声。批评人的时候翻老账，不就事论事，这都是管理者经常做的错事。不能光训斥员工表现差，让老板失望，要让员工了解差距在哪里，哪里做得不够，怎么让老板失望了，批评一定要具体，说清楚需要改进的地方，而且不能在公开场合批评，这是很伤人的。表扬人的时候要在公开场合，表扬也不能泛泛而谈，要把员工做得好的地方说具体，这样才能为其他人起到示范和督促改进的作用。
在深圳总部的市场大会上，一些主管给任总做汇报时都是莺歌燕舞，说自己做得多么好。而任总最讨厌骄傲自大，他认为我们做得不好，他要干部坚持做自我批评，进行干部工作作风宣誓。每个干部都要宣誓，一批一批地宣誓，这虽然是个形式，但在心理上确有一定的制约作用，因为大家都看到你公开宣誓过了，你就应该照着去做。
干部要不说假话，不捂盖子，主管的责任是激发部属的积极性，创造性地去打胜仗，而不是对上级简单服从。对矛盾不回避，对困难不退缩，遇事勇敢担当。
华为决不允许干部跟人站队，如果发现，对小团体要一撸到底，降3～4级。
干两三年才能升一级，这个处分等于10年白干了，降级以后薪酬也跟着降，拿的股票待遇也要吐出来。这样一来，谁还敢干坏事？推荐阅读：华为的干部标准和人才管理方法论？
说到华为的自我批判，20世纪90年代初，华为开过一次自我批判大会。过去，编的一些技术资料错误百出，客户拿到手说看不懂，说只有华为的博士才看得懂，这些资料是研发人员写的，他们只知道从技术角度编写，没有考虑实际操作人员的需要，华为就把这些看不懂的资料当作奖品发给资料编写部的高管。
当年，做的产品老出问题，救火队员老要出差去排除问题，采购的一些设备也呆死掉了，是不能用的过时的材料，属于市场判断失误，华为就把这些出差的机票、呆死的废料当奖品发给研发的主管们，督促他们去思考改进；设计机架的人，做的盖子大了一毫米，盖不进去，以及一些幼稚的创新，花了很大的投入设计出市场不喜欢、不接受的怪产品，最后华为就把这些设计失败的铁三脚架、滞销的无用产品让他们每人搬一筐子回去……
@THE END
欢迎加入领导者社群
文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：我们尊重原创者版权，除我们确实无法确认作者外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权立即删除内容；本文内容为原作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。