做战略，如何把握生存和增长的平衡？

重塑型战略能够让公司在严酷的环境中运营时重塑活力与竞争力。这种严酷的环境可能由企业战略和环境长期不匹配或遭受企业外部或内部的冲击所导致。

当外部环境变差，致使公司目前的经营方式无法维持时，改变运营路线，将资源保存下来或者空出来，然后将其重新用于公司的发展上。这一做法不仅是公司生存的唯一出路，更能让公司再一次兴盛起来。

企业需要尽可能快地注意到商业环境的恶化，并且能及时做出应对。

之后，企业需要节约开支，从而精确地找出影响其经济活力甚至生存能力的直接障碍。为了做到这一点，企业一方面要将注意力放在业务上、削减开支、保留资金，同时释放资源，为重塑的下一阶段筹集资金。

最后，企业需要在其他四个类型的战略中重新选择一个来保证其长期的发展力与竞争力，同时根据环境重新设定战略方向，并战略性地实施创新（见图1）。

▲图1 重塑型战略

重塑型战略之所以与众不同，一方面因为其具有暂时性，另一方面因为这种战略事实上是由两种战略组合而成，这两种战略有着各自的条理性。这样的组合极具挑战性，因为这两种战略的要求在某些程度上来看是截然相反的。

从艺术比喻的角度来说，重塑型战略就像是立体绘画。立体主义绘画与先前的艺术流派不同，其所描绘的物体是经过分析、解体、去掉不重要的形态之后再重组，最终形成一个全新的视角。

如今的企业面临更多更快的变化，其所实行的战略与不断变化的商业环境之间不匹配的可能性也随之上升。

我们的分析显示，现在的企业在其生命周期的不同阶段——从问题到明星到现金牛到瘦狗——发展得越来越快。因此，整个生命周期也受到了压缩：在75%的行业中，一家公司在其生命周期的每个阶段中所花费的时间已减半（见图2和图3）。

▲图2 企业寿命缩短

资料来源：波士顿咨询公司战略智库分析报告（2014年9月24日），Compustat数据库

注：跨行业分析基于来自70个行业的34 000家企业的数据（未加权平均值），不包括上市开始及终止时间未知的企业（即1950年已上市且有销售记录上报；及/或2013年仍处于上市状态且有销售记录上报的企业）以及最高销售额从未达20亿美元的企业。

▲图3 如今企业竞争地位变化速度是1992年的2倍

资料来源：Compustat数据库中1980—2012年上市公司的数据注：不包括股票发行量下跌的行业。

*任意一家企业在特定成长份额矩阵象限中花费的平均时间。

因此，企业领导必须对变化保持警惕，以确保他们所实行的战略与环境不脱节。此外，经济危机似乎正在加深，并逐渐从最初开始爆发的领域蔓延至其他行业，这是由于全球经济相互联系越来越紧密了。

重塑型战略的应用：制定战略

战略型重塑的重要性日益凸显：这是一种高风险的博弈，有时甚至会影响到企业的生存。大多数管理人员都对披着“转型”“转向”外衣甚至是直言削减成本的战略十分熟悉。

然而，要成功执行重塑型战略并没有想象中容易：我们的分析表明，75%的转型规划都没能同时形成短期与长期的影响（见图4）。为了了解造成这种情况的原因以及如何区分成功与不成功的重塑型战略，我们做了一个关于24个转型方案长期绩效的定量与定性对比。

对比结果十分令人震惊。所有在我们考察范围内的企业都实施了我们称之为“第一阶段”的节约政策。尽管这是基础，但光靠节约是不够的：毋庸置疑，光靠省钱无法成就辉煌。

痛苦地削减成本以及其他防御性措施是维持企业生存的常见方法，但尽管这些措施见效快、效果好，而且成效明显，但它们无法取得长期的成功。

▲图4 极少公司在转型中取得成功

来源：波士顿咨询公司分析

注：股东总回报（TSR）由标准普尔500股价指数或者相关全球行业指数增长调节。

*转型已五年或至今仍在继续。

**转型一年

单靠节约最多只能将股东总回报恢复至行业平均水平，但无法阻止该值在长期竞争中下降。对于成功的重塑型企业，转型不会就此停止。

重塑型战略初期需要对环境恶化的早期迹象做出迅速应对，此时企业应进入第一阶段——节约：寻找时机节约成本、保留资金并制定严格的规划以求获利。之后，企业可以准备进入第二阶段，该阶段实行以发展和战略创新为主的新战略（见5）。

▲图5 转型曲线

快速识别企业正处于严峻环境的信号并迅速做出反应，对于提高企业生存概率而言是最重要的一步。因为当一个人处于需要急救的状态时，面对危及生命的情况所作出的第一反应时常就预示着结果。然而，企业通常对这种不利情况反应太过迟钝。自负、落后的财务指标或是缺乏即时的应急平台都会导致企业忽视正在逼近的危险。此外，一个成熟的商业模型可能花费巨大，而且即使内部已经陈旧，乍看起来还很健康。

然而，一旦面临财务困难，企业所面临的挑战已经比先前翻了几番，而且不断增多。有些企业可以通过识别一些重要指标来预测环境的恶化，比如技术变革、出现黑马竞争对手、有经验的投资人改变投资方向与方式、客户不满意度下降、客户流失或增长率下降。

然而，这种能先发制人的重塑案例极为少见。所以，此处我们仅着重分析比较普遍的回应型的转型案例。

一旦企业发觉自身所处的环境恶化，就应着手展开重塑型战略的第一阶段，并牢记两个目的：第一，企业必须恢复财务活力；第二，必须给予转型活动财务支持。企业需秉持这个目的制定规划，通过停止非核心活动、降低成本、保留资金等方式将资源集中在业务上。

运用重塑型战略的企业会寻找时机重新恢复自己的核心业务。它们通过重新审视想要维持的行业和业务部门、判断产品与客户群体是否对公司总盈利和现金增值做出贡献来构建新的投资组合。

据说瑞典汽车制造商沃尔沃的首席执行官佩尔·于伦哈马尔在观察了1987年股市崩盘后，认为至少在短期内“现金为王”。

降低与剩余资产有关的成本可以在短期内恢复盈利能力并消除绩效差距。许多企业通过削减人力成本、重建组织结构、精益管理、六西格玛或其他相关方法优化利润、减少膨胀。潜在的节约方法潜藏在各个角落：可以通过合理调整供应商结构、降低中间费用、转变地理资源组合、减少供应链损失与缩短交付周期等方法降低商品销售成本。间接成本常常更容易节约，因其不会立即影响到客户体验：营销预算、自主研发以及间接人力成本都能在第一阶段中进行节约。

除了合理化企业投资组合以及削减成本，企业还可以将其资产负债表上的资源空出来。企业第一阶段战略的严谨管理使得企业能够“全力求生”。企业将注意力放在较高的节约目标上，而这些目标又能细化为点状的月度规划或单个目标，反映出恢复财务活力短期目标所需的进展。

重塑型战略第一阶段的指导原则应是在保证长期发展可能性的同时，将即时绩效最大化。

在保留和削减之间寻求平衡很难。在降低成本阶段，应从未来发展前景出发决定卖什么，不卖什么。那些变卖极具潜力资产的“砸锅卖铁”型企业可能也随之把繁荣的前景搭上去了。合理化是需要的，但有着高战略价值的资产只能放在最后抛售变现。

一个好战略的目的是将削减和投资去平均化，在某些领域加大削减力度的同时，从长期发展角度出发对另一些领域重新投资。

第二阶段的战略制定在于把以下两点做好：制定新的战略并且投资战略创新以支撑该战略；宣传新战略。

为了定位第二阶段的转型方向，成功的企业会评估它们所处的商业环境以确定自身的长期愿景。无论企业在第二阶段实行哪一种战略，都应将原先以效率为核心的短期内部视角调整为注重发展的长期外部视角。为了适应新战略，企业应进行战略型创新，经常地对其商业模型进行基础改革。企业所采取的合适战略以及伴随而来的创新都是企业对以后危机环境进行评估的结果。

第二阶段可以实行的各种战略类型，这里我们只进行简单探讨，即传达新愿景以克服不可避免的怀疑并恢复企业士气的必要性。考虑到危机期间企业着重于短期生存所面临的压力以及公司信誉受损的可能性，领导层应脚踏实地重新定位战略方向，并且将注意力放在公司内外的战略传播上。这样做不仅有利于通过传达新思维吸引外来者（如金融利益相关方），而且有利于通过给予员工新的思维框架和愿景来提高内部人员士气。

尽管第一阶段和第二阶段有着先后次序，但二者也相互交织。首先，企业在削减成本时，不能砍掉第二阶段必需的项目；其次，第一阶段是为了辅助第二阶段，因此成本削减的目的必须能体现出这一点；最后，尽管第一阶段重点在于拯救公司，但领导层仍应将目光放远，通过预测和制定相应战略为第二阶段的成功打下基础。

重塑型战略的应用：实施战略

战略型重塑是一次高风险博弈，从最初的节约到最后的重新发展，它需要整个团队全身心投入。正如亨利·福特所言：“失败不过意味着得到了重新开始的机会，而且这次我们会变得更为明智。”在重塑的两个阶段中，信息管理、结构、文化、领导都要和企业融为一体。而这正是极具挑战性之处：成功的重塑型战略要求企业能够平衡着重恢复公司财务活力的短期规划和着重发展的长期规划。

成功的重塑型战略以集中、节约的方式执行规划，随后以新战略为中心，实现长期繁荣。信息管理以三种重要方式支撑以上目标：检测预警信号、报告节约规划的进展、追踪节约规划带来的发展。集中和节约的阶段需要严格执行改善财务的方案。详细的行动规划应串联到组织的各个层面，确保以负责任的态度反复重申，跟踪规划的进展，从而巩固目标。转型第二阶段的信息需求会随着采用特定的战略而产生变化。

正如我们所看到的那样，在重塑的第一步，创新并不是一个主要部分，但在第二步，却是至关重要的。基于此，重塑型企业需要平衡这两个对立步骤孰先孰后的问题：在第一阶段减少可支配费用，但在第二阶段进行战略创新，更新商业模式。

事实上，在第一阶段，创新可能会不可避免地减少，以此保证公司的财务活力，但有两个例外：第一，如果状况的改善能直接为重塑带来资金，那企业就应该支持能改善短、中期成本或利润的创新。第二，在转型的第二阶段，如果创新能支撑必要的商业模式变化，那公司就应该鼓励创新。重塑型企业需要将创新资金去平均化，以保证支出集中在这两个目标上。

在第二阶段伊始，一旦公司存续不再受到威胁，成功的重塑型公司会实施有限的战略创新以检验刺激增长的新方法。通常，因为第二阶段可能涉及不确定性和探索，该阶段类似于适应型战略：实施重复周期很短的低成本小博弈，用有限的现金支出取得快速答案。之后，企业可能在符合其从长远出发所选择的特定战略创新上进行大规模投资。

首先，重塑型组织形式需有重点、严谨地开展第一阶段工作。虽然第一阶段是临时的，但事关重大。

第一阶段工作需要大力地削减成本，内容可能包括重组整个公司的结构，以及常常要组建一个临时的上层组织来制定并监控整个过程。另一方面，企业需要以增长型战略为中心，成功地执行第二阶段的任务。考虑到这两个阶段有重叠，重塑型企业必须考虑将第一阶段中促成公司发展的因素分离出来，并确保发展因素得到很好的保护。

在第一阶段，企业通过精简以降低成本，并确保工作得到严格执行，通常会建构一个凌驾于企业之上的临时项目管理层，以制定和保持规划走上正轨。企业领导通过削减组织的非核心部分以“精简”公司。在人员方面，精简层级作为实践证明有效的方式，能够减少组织层、增加领导控制权、降低成本、促进上下级沟通、加强责任心。在实际操作上，流程重组等工具能够通过取消不直接为最终产品增加价值的步骤，降低流程的复杂性。通常，企业在重塑模式下会使用严格的等级制度以确保它们的节约规划得到认真执行，哪怕最小的下属业务单元都对此负有责任。

因为重塑型企业在一个类似临时的状态下运营，它们可能会加设一个项目管理办公室，即项目管理办。这个专门确保纪律的临时组织层可以提供更大的客观性，推动企业做出必需的艰难决定以避免既得利益者阻碍进步。项目管理办可以制定并跟踪重组项目、定期撰写标准化项目报告和指标完成情况并向公司高层汇报。除了规定纪律，项目管理办使得部门经理能够把心思完全放在正在进行的业务上，它还负责将企业内部工作开展的情况和潜在障碍透明化。

至于第二阶段，企业需要在不破坏发展前景的前提下大刀阔斧地裁减。在同一个团队中，如果短期和长期的指标和奖励不一致，则很难将两者结合起来，在团队成员担心自己工作是否有保障的时候尤其如此。应对这一挑战有多种方法。

企业在重塑阶段需要在两种截然不同的文化重点之间不断转换。首先，企业必须从内部由上而下致力于开展工作，把重心放在执行上。接着，企业必须将思维模式做一个全然不同——甚至往往截然相反——的转换：注重企业外部工作，并与第二阶段要实施的战略保持一致。不要以为这个文化重心的转换轻而易举——实际上非常困难且非常必要。

英特尔公司前任首席执行官安迪·格鲁夫强调：

然后，企业领导应适时促成文化上的改变，以着重适应特定的战略。这种改变要求企业创建一个新的文化身份并以该身份建立信心，以便企业在经过一段焦虑期和对短期目标的关注之后转向一个更加开放、更加关注发展、更愿承担风险的文化。和任何文化转型一样，企业的文化转型任务艰巨，需要企业领导真正用一个新愿景激励员工取得长远成功。此外，企业领导需大力推进培养下一阶段战略所需的文化，如适应型战略所需的建设性反对意见或愿景型战略所需的清晰、共同的目标。

使用重塑型战略的企业领导所面临的关键挑战是有效管理重塑步骤，尽管这两个步骤的特点几乎截然相反。这就需要企业领导双元性创新，解决第一阶段和第二阶段显而易见的矛盾之处，成功引导企业度过这两个重塑阶段。因此，处于企业转型阶段的领导需要接受一些既麻烦又矛盾的事实。重塑需要关注短期和长期；需要关注效率、创新以及增长；需要关注纪律和灵活的适应性；需要关注发展方向和下放权力的清晰度。

这意味着，起初企业领导需要做出艰难的决定，关注细节和透明度，支持快速进入第一阶段。领导们关注业绩分析和追踪，哪怕许多人会为此担惊受怕。同时，他们保持一个更乐观的态度，以更快的速度传达指示，保持公司员工的士气，并让员工和利益相关方致力于为长期的重塑工作做贡献。重塑型战略对于刚入职不久企业就已经开始好转的领导来说比较容易些，但对于那些在环境变得越来越恶劣的时候入职的公司领导来说，他们可能一开始就面对了恐惧、失望、没有安全感等情况，他们必须将其克服才能成功领导公司。

重塑型企业领导需要站在前沿，为第二阶段思考和设置一个广阔的愿景。当别人都在忙着“拯救”公司时，他们需要描绘出想达到的最终状态以及支撑新增长的基本创新。然后，一旦公司的生存得到了基本的保障，领导们需要推动公司从第一阶段向第二阶段转换，把重点放在一个新的、外向的、注重发展的战略上。因为创伤后遗留的压力可能会造成组织上的惯性，所以一个有效的重塑型企业领导可能需要很强的说服能力和沟通能力。

企业领导者可以通过宣传实施新战略取得的进展、用额外的资源或组织透明度来有选择地支持关键的创新，通过坚持不懈地沟通和宣传帮助公司实现转型和过渡。从熟悉的短期节流状态一下子跳到探索创新可能会让企业感到陌生，因此企业最高层必须在员工面前迈出自信的第一步。

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