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在中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查中，通过对3539位企业经营者问卷调查，发现在“企业经营者最容易出现的问题”中，“决策失误”位列第一。
成长最大化策略
对于华为来说,“活下去，就是硬道理”，任正非自称，他个人“没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去”。
华为一直执行的是成长第一策略，而非利润最大化策略。为了尽可能抓住机会，华为公司宁可在一定时期内放弃眼前的利润。这导致华为损失了一些可以看得见的利润收入，但因为获得了发展的良机，而迅速发展起来。
实施成长最大化策略的企业，一切行为以“成长”为根本的出发点，这种企业，在决策上与其他企业相比，发生了很大变化。从竞争的角度去看，竞争规则发生了改变，在方式上，从弱肉强食到合作竞争;在目标上，从惟利是图到和谐发展；在结果上，从你死我活到互利共赢。从企业家精神的角度去看，随着企业的不断成长，企业家精神进行不断的演化，如创业初期的个体企业家精神；成长和发展期的公司企业家精神；进一步做大和做强的社会企业家精神等等。
华为是1988年进入中国电信设备市场的，华为进入高增长期的时间集中在1997年至1998年的两年时间里，1997年实现销售额5亿美元，1998年销售额达到12亿美元。伴随华为飞速发展而来的就是高达60%的资产负债率。而任正非的一个策略就是要实现企业超常的发展，最起码也“要使其规模达到其足以令国家心头动一动的程度”。
华为成长最大化策略的一个具体表现是“不计成本”：为保持较快的市场增长速度，执行成长第一策略，任正非很舍得投入。
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。
公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。
1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
一名华为高层人士称，华为的“大手笔”与公司的市场定位及竞争对手的变化有关，与公司的资金状况并没有直接关系，并非是说华为的钱多得不得了，必须用这样的方式花出去。1994年以后，华为公司的产品档次迅速升级，与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。
国外公司、合资公司凭着雄厚的资本实力，办事处大多数都是在五星级酒店里办公的，而当时的华为租用的都是当地的民房。任正非认为：要与国外公司竞争，让客户相信你的实力，信任你的产品，提升公司的形象,就不能再在民房里做下去了。从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里，不过，员工自己住的还是民房。
在任正非看来，IT企业必须保持合理的高增长速度和较大的规模,他这样总结华为保持合理的成长速度的必要性：
a、没有合理的成长速度，就没有足够的利润来支撑企业的发展
我们的企业生存在信息社会里，由于信息网络的加速扩大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展就会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。
b、没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会,从而吸引更多企业所需的优秀人才
人才的发展是马太效应，当我们企业有很好的经济效益时，就能更多地支撑人才加入，有了更多的优秀人才进入华为，由于我们有较高的管理水平，就会使人才尽快地成长起来，创造更多的财富。以更多的财富支撑更多的人才来加入,使我们的企业管理更加优化。我们的企业就有了持续发展的基础。
c、没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手,最终将导致公司的死亡
那么，怎样才能使发展速度更快呢？只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就失去了方向。
关于企业的寿命，有三个三分之一的说法。第一个三分之一是活不过五年，或破产倒闭，或成为别人并购的对象；第二个三分之一是永远长不大的“盆景”企业，或曰“小老树”企业；第三个三分之一才是大家期待的、将来能够健康、持续、良性发展,成长为大企业的企业。
华为成长越快，取得的成就越大，任正非的担心就越严重。2001年春，日本国情顾问竹内伦树对任正非提到了“死亡曲线”理论：任何个人、企业甚至国家，上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用。
为了“活下去”，华为的海外策略极富侵略性。2001年,华为决定剥离掉网络能源业务，进一步突出核心业务，其电气部门（即安圣电气）以7.5亿美元售予爱默生。
同年公司海外销售额为2.44亿美元，占销售总额的11%；2004年为22.8亿美元，占55.8亿美元销售总额的41%。华为也获得了良好的信贷支持，先后从中国进出口银行获取了6亿美元贷款用于扩展海外业务，从中国发展银行获得了100亿美元授信额度。华为在2005年晋级为国际级选手,47.5亿美元的海外销售额占当年82亿美元销售总额的58%，海外销售一年间增长了108%。
服务客户是存在的唯一理由
关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标，除此之外，技术、品牌、市场份额、利润最大化等等，对华为而言都不是根本目标。对华为来说，只有服务永远是第一位。
为客户服务是华为存在的唯一理由，已经成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。
对每一个华为员工来说，为客户服务是华为存在的唯一理由的理念已深深扎根并体现于工作中。因此，任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题：客户的需求是什么？
对客户需求的关注，使华为赢得了客户的信任和支持C以智能网为例，在推出初期，就得到了中国电信包括中国电信总公司及中国电信天津、山东等分公司和中国移动公司、中国联通公司的支持。各运营商为华为产品提供了宝贵的网上试验机会，与华为一起为网络建设和业务运营提岀了创造性的解决方案，使我国智能网业务在短时间内达到了世界先进水平。
高水平的服务能力是华为的竞争优势。在为联通客户提供增值的、量体裁衣的解决方案，増强客户竞争优势方面，华为始终做得踏踏实实。以关口局为例，由于中国联通是目前国内惟一的综合电信运营商，其业务网络包括GSM移动网络.CDMA移动网络、固定数据网络以及寻呼网络，对关口局建设提出了更多的功能需求。
为此，华为针对联通的实际需求，为联通公司量身定做了iGATE综合关口局解决方案。华为iGATE构建于华为成熟的iNET平台，同时具备GSM、CDMA、固定数据网三种网络的关口局功能模块，充分适应联通网络的持续发展，而且大幅度降低关口局总体建设成本，并保护了客户已有投资。到2005年，华为iGATE在16个省会城市获得应用，占据GMSC新增容量80%的市场份额。
华为独具优势的服务能力在联通综合智能网上也得到了充分体现。由于联通综合性的特征,智能网的优势难以得到充分发挥，华为为r发挥联通综合运营的优势，在准确理解客户的需求基础上，从2001年开始，与联通合作在内蒙古、海南、上海等地开通了统一账号业务和综合VPN业务等，树立了综合智能业务运营的成功典范。
这种始终为客户带来价值的服务作风和能力，得到了客户的理解、信任，目前，华为的五大产品领域：固网、光网络、移动通信、数据通信和业务与软件均在联通公司获得了广泛应用。
华为管理顾问黄卫伟教授指出，华为的核心竞争力就是争得比竞争对手更多地服务客户的能力。对客户的关注,使华为能够在业界建立差异化竞争优势，在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满足了客户的需求。因此，将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客户需求的充分关注，一点都不过分。
客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大,能满足需要且价格有竞争力。华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。
基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队(EMT)能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，华为在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，董事会及管理团队在方向上达成共识，然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为EMT提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。
基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大蛍市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段,要基于客户需求来决定是否继续开发。
在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。华为在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推岀来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标之一，华为的客户需求导向和为客户服务理念蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，以强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型。
比如，华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，他们认为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。
基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。
海尔是以“服务”著称的企业，“星级服务”是21世纪海尔战略的核心。1995年，海尔推出新产品——洗涤、脱水、烘干三合一的全自动滚筒洗衣机。产品刚一上市，张瑞敏就提出开展免费为用户上门安装、上门调试和现场咨询等服务。海尔人为这项服务起了一个十分响亮的名字——“海尔国际星级一条龙服务”。这种服务包括了售前服务、售中服务、售后服务三个环节。
1998年，海尔空调实现了又一次飞跃，在全国首推“连锁星级服务”，在全国建立了100家专业服务中心、1000多家星级服务站、300多家特约安装单位，三级服务网络的建设，确保了海尔售岀的空调100%受控。海尔“星级服务”的目标就是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少;市场有多大，海尔的服务范围就有多大。
在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子不停地挖下去，终于感动了上帝，把挡在愚公家前的两座山搬走了。在华为人心中，这个故事形象地描述了华为海外市场拓展的情形：是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了我们的客户。
进入海外市场后，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快，比如服务泰国的AIS的机会的赢得是因为华为比友商项目实施周期快3倍。
在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘,从获得第一单38美元的合同起，集腋成裘，到2005年销售额达6亿美元，独联体终于成为公司重要的市场。
在要求严格的欧洲市场，经历三年的认证，华为人终于通过了BT的考试，成为BT重要合作伙伴。为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，华为人冒着室外60度的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了我们全球第一个3G商用局。
华为对客户的专注很像狼对猎物的执着，他们“咬定服务不放松”，全力专注于客户需求的做法，使华为渐渐地成为一家服务精神贯彻始终的企业。
改良而非革命
中庸之道实际上是任正非管理思想的主要原则，在公司整体运作中，任正非一直主张管理上要做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险，又善于稳中求胜。任正非说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”
企业变革可能是近几年来最令业界耳熟能详的话题，其中“大刀阔斧”的成功案例不少，但专家指出，大刀阔斧的改革往往能在短期内见效,但是却存在着缺陷。
首先，企业家在试图同时改变一切的同时，往往会摧毁企业原有的核心能力或者优势；其次，剧烈的变革也可能会撕裂历经多年建立起的关系网，致使企业的员工、客户以及合作伙伴摸不清方向，最终弃之而去；另外，大刀阔斧的变革往往会触及公司较大范围内的利益变动，从而制造内部的对抗情绪，致使变革进程遭遇更大的内部阻力。
市场部集体大辞职是任正非“改良而非革命”观念的重要体现，该次实践充分体现了任正非高超的领导艺术。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，他们采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
任正非的策略是：首先,通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引点，彻底打破初态的稳定性。
进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引力，把企业组织引向新的稳定态。这种方式使所有员工又站在了同一条起跑线上,体现了机会的均等性，在顺利实现人员更替的同时,最大限度的保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
任正非这样总结：华为的各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来发展中一定要避免剧烈的振荡。我们也不能让干部大起大落，对干部可以不断奖励、处分，但不能突然全盘肯定或全盘否定，真正的潜力必须通过长期的实践才能看到。
丰田汽车社长张富士夫曾道出自己的经验之谈，“企业的大变革，最重要的是选对时间点。但从日常工作的方法中，也可以进行许多小的改善，累积出小的变化与动力，这样的变革对企业反而更重要。”积少成多的变革，最不易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可化解企业潜在的危机。因此，很多企业，与激进的革命相比，更喜欢舒缓的渐进式改良。
北汽福田汽车股份有限公司(简称福田汽车)的PLM项目的实施是渐进式改良的成功案例。经过全面的调研后，福田汽车在2003年决定对软件项目实施分三步走的战略：
第一期是试点应用(2003.8〜2004.5)。主要是在选取的北京地区的研究院和怀柔分厂釆用。
第二期就是PLM软件在整个公司内部的推广(2004.12~2005.12)。由于整个公司拥有众多的研发中心，推广应用的任务更加繁重。在这一年时间内，公司所有的研发部门都开始采用PLM系统。
第三期(2006.1~2006.12),PLM软件开始应用到其他事业部及进行功能优化调整，并做好应用后期的完善与维护工作。福田汽车的PLM项目用了三年的时间，逐步推行，在没有给公司带来巨大震荡的情况下，成功地完成了。
任正非的思想是超前的，但行动却是“迟缓”的，这经常不被观察家甚至华为员工所理解，他坚持迟缓的改良策略的原因是：“华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的剧变可能会撕裂公司，所以，要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律、有预测地在合理的增长比例下发展，但我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”
年轻时，任正非对华罗庚的那句“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”印象十分深刻，这句话的意思是：把简单的事一直都做好，其实是很难的，其中的关键在于“坚持”两字。改良的关键同样在于“坚持”两字，改良的成果不会在一朝一夕显现出来，只有围绕目标，进行持续的变革才能收获成功。
任正非希望华为将来犹如奔流到海不复回的长江水一样，不需要领导者疲于奔命，也能够自动地、势不可挡地奔向成功。他说：“我们要逐渐摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的机制。”
所谓“无生命管理”就是引进国外的先进管理实践，使公司实现端对端的IT流程化管理，每个职业经理人都在一段流程上规范化地运作。“无生命管理”是“无为而治”的基础，任正非的目标是：老板整天打髙尔夫球，公司却能持续健康地发展。
世界著名管理学家迈克尔•哈默说：“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即使是好流程也需要改善。”流程化管理,是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。为此，华为制定了《华为基本法》，构建了一个平台、框架，使资金、技术、人才发挥岀最大潜能。
另外，华为削足适履，引入IBM的IPD系统,在制度、流程、监控、编码等方面按照美国“新鞋”的要求进行了优化与统一。
我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”现在，华为基本上实现了“无生命管理”。
拿破仑有一句名言：一只绵羊率领的一群狮子，打不过一只狮子率领的一群绵羊。任正非把目光聚焦在缔造优秀的领导者身上。孙亚芳被称为是华为的“二把手”，她在华为的地位举足轻重。她既有政府工作的背景，又曾经在哈佛商学院学习，在历时5年的流程变革过程中，已经充分体现了她的跨文化沟通协调能力和细节管理能力。正是因为有像她这样能力突出的高级管理人员的存在，华为的决策管理简单起来。
2000年,任正非论述了“无为而治”的基本理念:管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。他说:“只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作，就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。
任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会成为黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！2000年之后，任正非明确提出，华为从一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，是实现职业化的必然之路。华为正在建立的新型动力机制，就是流程化的管理和职业化的管理团队。为达到职业化、流程化的目的，华为在著名人力资源咨询公司HAY的协助下，制定、公布了高层干部任职资格评价标准，即华为公司10号文件。
任职资格共分5个等级，其中第三、四、五级干部任职资格标准保持了相当长时间的稳定，每个高层干部每年年初都要填写任职资格表格，年末写述职报告，公司根据他的工作评定是否合格。
2000年以后，华为进入职业化、流程化管理为特点的第二创业阶段，任正非在华为内部实施区别管理，要求中低层管理者继续争当英雄，以获得晋升的机会，成长为高级管理者。
巴菲特的“与贏家共事”的管理哲学与“无为而治”有异曲同工之妙。数十年来巴菲特一直依靠直觉来经营他的伯克希尔•哈撒维公司，巴菲特一天大部分时间都待在自己那间没有电脑的办公室里。他迅速地做岀投资决策，省去了例行的决策会议以及顾问们建言献策的程序，他摒弃了常规惯例，也不要求手下的经理们经常向他汇报工作。他偶尔会给自己的经纪商打电话，下达动辄上亿美元的股票交易指令。据说，有一次，巴菲特一天只接到了13个电话，其中一个还是人家拨错了号码。
“人法地，地法天，天法道，道法自然”，减少人的干预是无为而治的必须，但是还需要“有所为有所不为”。任正非曾经明确指出：“华为公司大力推行流程管理，机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的管理层已很少管理公司，除重大决策很少管理公司，公司运作已经开始与人的管理脱开了。”
企业管理流程化的制度是起点，标准化的管理行为是基础，规范化的操作是保障。华为尝试着通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”。通过对过往业务经验的积累和规范，不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。
实践证明，标准化操作是提高管理和运营效率的有利武器，业务流程标准化是企业业务化繁为简的有效工具，它针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细致化、科学化、数量化的标准，并严格按照标准实施管理，极大地提高了工作效率，使企业的经营管理在扩张中不变样，不走味，让企业以最少的投入获得最大的产出。
领先对手半步而不是三步
“市场领先还是技术领先”是个老话题，华为对这个老话题“旧话重提”：在产品技术创新上当然要保持领先，但并不是领先越多越好，领先竞争对手半步是最佳的选择，而领先三步就可能在一段时间里缺乏市场。
任正非认为:对核心技术的掌握能力就是华为的生命。产品和技术每晚一步，就意味着巨大的失败和压力，因此，时刻关注技术发展潮流，牢记“失败是成功之母”和永远保持危机感是极端重要的。
在华为发展的前期，其技术研发以跟踪开发为主，通过学习、借鉴别人已经成熟的技术，以实现节约产品成本的目的。但随着华为的发展，在技术上拉近了与国际先进水平的差距，在市场上又逐渐成为跨国公司的直接竞争对手，进而成为其封锁和打压的对象。
为了打破欧美跨国公司对高附加值的高科技产品的垄断,华为实施了“技术驱动”战略，在技术研发中坚持高起点，始终瞄准业内尖端、前沿、最有市场的产品，努力站在与国际跨国公司同一起跑线上。
1998年，在中国联通CDMA项目招标中华为落选了，对华为人这无疑是当头棒喝。华为公司无线品牌管理部品牌经理李斌回忆，导致招标出局的原因是在产品选型上的判断失误。当时电信设备商比较关注的3G产品有两个版本，一是1S95版，一是2000版。华为公司认为，虽然IS95版性能相对稳定一些，但它只是过渡产品，最终要向2000版发展，而且2000版还可以向下兼容IS95版。于是,崇尚技术完美的华为人抛开IS95版，一心一意研究2000版。而当时2000版的芯片刚研究岀来，性能尚不稳定，因此联通决定3G一期釆用IS95版。双方的信息不对称，导致了华为的彻底败北。
华为人在反思中发现，失败的根源是产品开发的思路错误。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富，从统计分析看，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，恰恰相反，而是由于技术先进到别人还没有对它完全认识和认可，以至于没有市场。新技术的不断问世大大超越了人类的现实需求，有的公司为不被人们接受的超前技术付出大量的成本，最终导致了破产。
例如，美国苹果公司走下坡路的一个重要原因是在技术上孤芳自赏，不尊重市场规律。美国芯片公司NEXGEN,芯片开发能力不在Intel之下，但由于走了一条“关起门来搞技术”的路子，开发的芯片与Intel的不兼容，没有市场，而最终惨淡收场。华为人由此得出结论：领先竞争对手半步是最佳的选择，而领先三步就可能在一段时间里缺乏市场。
此时，华为意识到研发战略必须要改变，即从技术驱动转变为市场驱动,强调以新的技术手段实现客户需求。
虽然华为公司仍然要瞄准世界顶尖技术，依然要建立一流的研发团队,但坚持不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，坚持“培养工程商人而不是培养科学家”。华为人认为，“技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”
为避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感,华为公司硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题，任正非用了一个非常形象的比喻：“华为没有院士，只有院土，把士的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院土”，就是任正非常说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解哥德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。
为了适应研发战略的调整，从2000年开始，华为在企业内部进行了集成产品开发的变革。这一耗费巨资的变革把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、釆购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。
华为公司芯片开发的高级副总裁何庭波举例说,在开发5000万门芯片时有两种选择：一种是0.13微米，另一种是90纳米，两种芯片都可以达到产品的性能要求，但后者技术更先进、工艺更复杂，科硏人员显然愿意选择后者，而财会人员经过测算，认为后者的成本是前者的10多倍以上，并不经济。最后团队采纳了财会人员的意见。
李斌说：“研发战略调整给华为公司带来了明显变化，过去搞技术的总是说我有什么，如何好，你要不要；而现在是问你要什么，我来开发。”有用户反映微蜂窝基站覆盖面窄，效果不好，于是华为立即为此组织了得力的团队，进行研发。他们把微蜂窝基站体积小、易安装的特点，与宏蜂窝基站功率大、好扩容的特点结合起来，半年后就开发岀新产品——微机站，一经推出就受到市场追捧，仅一年的时间全球销量就达2万套，近15亿元人民币。
应客户需求而进行的研发，直接与企业利润挂勾，是商业决策的根本性原则。推荐阅读：中小型企业值得推荐的 “ 华为TUP激励方案 ”！
华为的研发战略应需而变，体现了它强大的适应能力。当外部环境改变时，只有及时改变自身，才能生存。狼族适应了地球上几乎所有的自然环境，也适应了人类的陷阱、毒药和子弹，它们清楚地知道自己没有改变环境的能力，甚至没有选择环境的权利，它们坚定地奉行“随遇而安”的哲学，适应着越来越残酷的生存环境。
独裁与民主的博弈
国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，二是企业章程主导型。民营企业几乎都属于前者，在民企的创业阶段，经营中心在市场销售，一切工作围绕市场转，组织结构不明晰，非正式组织成为主要运作模式,创业者以个人权威来推动企业，传递市场压力，组织成员的目标主要以市场业绩来衡量，创业者对企业的所有权成为报酬的基础。
创业初期，领袖主导型决策的灵活性适合企业的发展。1998年，华为在九江的传输产品出过重大问题，按惯例是用新设备把故障机换回来。任正非却说:不能换，换回来研发就不会感到痛，我要让他们痛一痛。结果华为付出了巨额赔偿。这种看似不讲道理的专横，给员工留下了深刻的印象，“关注细节”和“严把质量观”的理念深入人心。
在华为的土狼扩张时代，任正非的独裁是“压强战术”实施的前提。为开拓河南市场，任正非一声令下，分布于世界各地的上千名销售人员，在几天内全部聚齐，有很多人仓促的放下手边的工作。
中兴的销售人员看着华为浩浩荡荡的营销大军，只能感叹：1：100的实力对比，胜负是显而易见的。领袖主导型决策方式使看似不可能的力量悬殊格局变为可能。
“我们对干部有几条纪律:干部只能以个人名义表达自己的意见,我们不允许干部联合签名的方式。干部个人对问题的看法，只能用电子邮件发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件上公告栏。当我们认为意见可以公开时，我们可在《华为人报》、《管理优化报》上发表。不管是正面意见负面意见，未经批准都是错误的。”这段出自《不做昙花一现的英雄》中的发言，可以看出任正非“指点江山”的形象。
民营企业的创始人一般在企业的发展过程中建立了威信，其性格、精神深刻地融入了企业文化和决策链条的各个环节。在这种情况下，企业家个人的素质、品德、能力直接影响到企业的命运。应该说民营企业的发展规律决定了独裁和高度集权的领导决策方式的必然性。这种模式在企业以追求高速度为主要目的的时期是必需的，也是员工愿意和能够接受的。
但是当企业进入规模发展阶段，员工数量增加，分权管理成为必然选择，中层管理者的权力和高级管理者的权力就会形成一对矛盾。解决这个矛盾，是集权或者说独裁，还是分权或民主是企业发展的决定条件。任正非认为分权的前提是能够实行有效控制，否则就会出现无秩序的分权,形成毫无章法的布朗运动。
任正非思想中的集权和分权是辨证统一的。1995年是华为历史上最艰苦的年代，正是因为任正非适时放权给郑宝用，才有了“技术华为”的形成。华为内部流传着这样一个故事：1993年的一天，郑宝用正在主持一次非常重要的研发项目立项评审会，任正非也来参加，郑宝用看到后，说：“这个会你就不用参加了，我会把结果告诉你的。”任正非毫无异议地离开了会场。在这个阶段，由于郑宝用在技术方面的才能和贡献，他几乎掌握了所有华为有关技术和产品开发方面的最后决策权。
任正非的商业思维与领导能力，与郑宝用的跳跃思维与创造能力的“完美”结合，让华为用了不到10年的时间，就奠定了在中国国内技术领先的基础地位，并终于在1995年完成了任正非“农村包围城市”，这个华为历史上第一阶段的战略目标。2001年，任正非将建立分销渠道的重任再一次交给了郑宝用，使华为从此告别了仅仅靠“直销”的单一销售模式。
华为并不是追求完全的集权，他的分权有严格的限制。其一，在关键时刻，大胆启用专才的潜能；其二，用人，要建立在绝对信任的基础上；其三，分权，要保有绝对的控制。
关于独裁与民主，任正非认为，民主是产生在独裁基础上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成。任正非对自己在华为的“霸”权是自认不讳的。看着陆续走掉的李一男、张建国、胡红卫、聂国良、黄耀旭几位副总裁，和几位被自己极力挽留住的副总裁,他公开自陈：现在个人霸道决策的环境已经不存在了。有时候，即使他心里已有了主意，嘴上也不说，如果最后大家开会的结果和他想的一样，他就表示“我也赞成”，以示决策是大家做的。
有国内学者指出，中国的民营企业家们“对靠经济力而非政治力所获得的权力的享受时间还不长。因而他们在决定如何改造实现企业可持续成长所必需的利益分配机制和权力分配机制时显得有些优柔寡断。他们还在'与自己的员工争利，与他们的下属争权’。他们还必须经过一个比较长的修炼期和升华期，才能感悟出应有的新价值观和新追求。这可能是我国第一代职业企业家、职业经理人的企业伦理或核心价值观的塑造。
现在，任正非逐渐认识到摒弃个人英雄主义，淡化个人成就感的重要性,他尝试着倾听“民主”的声音。2000年，为让华为的髙级干部更好的理解高层管理者的责任和使命，任正非亲自组织高级副总裁以上干部做以“如何进行有效的公司治理”为命题的作文。
民主决策就是要多听取专家意见，重大决策要通过集体讨论决定，充分听取专业人士的意见和建议，但有时优柔寡断会丧失大好的发展机遇，因此要做到民主与独裁的统一，有人总结最完美的平衡状态是：民主决策，独裁执行。
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