►领导者说：
领导者需要帮助员工理清工作目标与最终目标之间的成长路径
作者 ｜ 安德烈·拉沃伊 编译 ｜ 张三丰
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当我们大多数人认为员工不认可他们的工作目标时，往往想到的形象是一个懒惰和毫无工作动力的人。然而，懒惰和缺乏动力并不总是员工不重视目标的问题所在。
事实上，即使是公司里的高管人员，偶尔也会发现自己害怕上司设定的目标或目标体系。当这种脱节变得过于严重时，它就会成为一种由负面员工经历和倦怠组成的全面流行病。
更糟糕的是，一项调查发现，46%的受访人力资源高管表示，每年有一半的员工流失是由于工作倦怠造成的。
因此，这里的重点是，如果企业不对员工目标进行批判性审视，他们将面临失去动力和高质量团队成员的流失。此外，如果公司不帮助员工设定有影响力的目标，他们将错过一个重大利益--提高业绩。
事实是，设置正确的目标可以非常有用：一项研究发现，与没有正确定义目标的情况相比，设置了有效目标的工作绩效提高了12%至15%。
秘诀在于找到设定有效目标的正确方法。不幸的是，许多企业在定制目标上都失败了，让他们的员工失去了参与感和积极性。
以下是员工讨厌目标的三个可能原因，以及管理者可以采取的帮助措施。
01
目标需要清晰
领导者能够审视每个员工的目标同时了解大局。然而，许多员工与他们的目标没有联系，因为他们没有完全参与到整个公司的流程中。
目标模糊的主要问题是，目标就很难转化为可操作的步骤。当员工觉得他们在一个目标上坚持了太长时间而没有方向时，他们很快就会感到沮丧和不感兴趣。
例如，如果员工看到一个目标引导他们 "增长销售额 "，其实他们并不真正知道这意味着什么或如何实现它。
建议方案：
与你的员工坐下来，面对面沟通，就长期和短期目标进行充分交流。这样一来，员工对实现每个目标所需的目标有了更清晰的了解。
最重要的是，通过将每个短期目标与长期目标联系起来，确保员工建立起强有力的联系，也就更加清楚每一个短期目标与长期目标之间的从属及递进关系。这将帮助他们在努力实现这些更大的里程碑时保持动力。
Google做了一个很好的榜样。这个搜索巨头使用目标和关键结果（OKRs）来为其团队设定雄心勃勃的目标，并帮助他们跟踪其进展。作为激励员工的一种手段，目标似乎有点超出了可能性的范围。因此，该公司将 "成功 "定义为实现这些目标的70%。
更重要的是，它将关键结果与每个目标联系起来。通过指出可衡量的里程碑，期望的结果往往是可衡量的。该系统推动Google的团队不断创造最佳绩效，并专注于更大的探索与思考。
02
目标要关联最终结果
绝大多数员工都希望，能够改善自己和公司的同时，自身也能有一番作为。我们称之为最终结果。
因此，当员工的目标与最终结果的解决方案无关时，员工就会与目标脱节，对其不感兴趣。
建议方案：
员工需要更有意义地关注目标，而不仅仅是每个季度需要销售电话的数量或赚取的金钱数量。
领导者需要帮助员工理清工作目标与最终目标之间的成长路径，同时要围绕如何解决具体问题来设定目标：邀请团队成员参加部门规划会议。
然后，随着员工开始实现他们的目标时，每周举行一次头脑风暴会议。这将使每个团队成员有机会公开讨论他或她的目标以及在实现这些目标时出现的任何麻烦。
03
理清目标的意义
正如员工希望解决问题一样，他们也希望看到并推进公司的大局。要做到这一点，员工需要了解他们日常工作和目标背后的 "原因"。
当员工意识到他们的每一个工作将如何影响公司、同事和客户时，他们会更有动力和热情去实现他们承担的目标。
建议方案：
让员工参与全公司的目标规划。向他们展示更长远的商业目标和愿景，以及公司如何将它们塑造为部门、团队和个人的目标。通过征求员工的反馈意见，让他们参与到公司的未来规划中来。
然后，举行一个季度末的活动（大小均可），庆祝这些员工和他们在目标上取得的所有成就。在这个活动中，强调积极的客户反馈，公司的成长，甚至强调员工的目标是如何推动公司进步的。这将使他们兴奋并热衷于向前迈进。
04
目标需要有协作性
当员工的目标被留给每个人时，通往成功的道路可能是漫长的、令人疲惫的和孤独的。当目标似乎无法实现时，即使是顶级员工也会感到不知所措，而这些员工感到孤独时。每个人都应该感到，作为支持团队的一部分，他或她正在为解决方案和全公司的任务而努力。
建议方案：
为员工设定某些目标，以促进合作和激励。每周给每个团队一次时间开会，讨论目标、期望和未来计划的细节。这将为每个人提供提高团队合作的机会，同时通过目标伙伴关系来统一公司。
管理层可以帮助员工设定背景，使他们能够做出自己的决定并设定有影响力的目标。但首先，这些员工必须了解他们的表现与组织的大目标有什么关系，这些目标的优先级，以及在此背景下的成功程度。
团队会议强化了这种环境，并帮助员工更好地理解公司和管理者的期望。员工之间也可以相互激励，定义成功，并为实现成功而共同努力。
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版权说明 ：编译：张三丰（MBA，15年中高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，500强跨国公司经验使得他在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。）
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