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►领导者说：
★睿华冬季论坛在杭州召开。浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，博士生导师郭斌教授在论坛现场发表了主旨演讲，探讨了组织核心执行力是如何产生。郭斌教授在演讲中提出：
第一，好的组织一定要有强大的系统支撑，而不是纯粹依赖于个人的能力；
第二，重视体系并不意味着忽视和否定个人能力，而是要求在保证结果的情况下，在执行层面对于常规工作要降低对个人能力的依赖，对优秀的人才来讲，可以有更大的舞台把能力发挥到极致；
第三，任何组织都需要主动拥抱变革，而变革会决定组织的执行力是否可以持续下去，维持整个组织的高速成长。
以下为演讲精编：
来源 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」
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当我们谈论执行力问题的时候，其中的“执行”是什么含义？
对企业来讲，管理实践当中要进行两次转换，第一次转换是战略意图，就像任正非在1994年的时候说“未来的移动通信市场，三分天下，华为必居其一”，对当时的华为来讲是公司的战略意图，这样的战略意图还需要完成一次转换，也就是要把少数人脑海当中对未来的期望或者预期，转变成组织的思考方式。
在明确了战略意图后，我们所讲的“执行力”，就是这个组织在多大程度上能够有效的把战略意图转换成整个组织的战略蓝图最后变成其所追逐的、可见的绩效结果。
我们通常从三个方面来思考一个组织的核心执行力：
第一，让优秀的人快速成长。
首先，作为一个企业，总归是由个人组成，这些个人的能力以及主动性的释放就代表了能释放多少潜在的执行力，这也是为什么通常我们希望一个组织猛将如云、良将如云，因为这是执行力的基础。
第二，让组织超越个体的力量。
当我们把任何一个组织称之为“组织”，就意味着虽然它是由个人构成，但力量一定是超越个体。
第三，建立规则、建立战略、建立流程，采用“有效的组织结构”进行运转。
业务是建立在有效的规则基础上的，组织常常是运用规则来应对环境变化的。毫无疑问，在这个过程中规则的背后能带来效益，但请不要忘记，就像我们经常说的一句话那样：“整个世界唯一的确定性就是不确定性”，组织的环境在变，竞争对手在变，顾客的需求也在变化，我们的认知本身也在变化。所以，对于一个强大的组织来讲，不能仅仅只考虑现在的强大，还要考虑怎么根据环境的变化甚至主动拥抱变化，来改变整个组织。事实上，有很多企业在某一个时期有很强大的执行力，但是随着规则的力量越来越强，慢慢的反而会出现执行力下降的问题。
对一个强大的组织而言，真正重要的是如何用一个强大的组织替代对个人能力的依赖。
这一点和传统的管理理念有很大的区别，因为传统的管理理念往往会认为只要能够找到更优秀的人才，就能够造就更强大的组织。
在企业发展的漫长过程中，怎么建立可复制的管理体系，从而降低对人的能力要求，这一点的重要性超过了个体的意义。如果观察过去一百年的商业历程，很重要的逻辑底线就是如何降低对个人能力的依赖。
譬如1913年到1914年，在福特引入流水线生产之前，生产一辆汽车对个人能力的依赖度非常高，一个工人可能需要很长时间的学徒生涯才能制作一辆汽车，但流水线的出现大大改变了历史的进程，借助这样的一套体系，对人的能力依赖是降低的。就像我们在《摩登时代》中看到的场景，只要简单的技能就生产如此结构复杂的产品。
即使到了今天，在知识密集型行业，比如软件行业，对比三十多年前的70年代、80年代，那时候的软件编程人员所发挥的作用和今天软件产业、IT行业软件编程人员的能力要求就可以发现这个趋势。事实上，这是一个必然的趋势。
因为人的依赖程度越高，就意味着成长所受的限制越大，因为人的能力供给在任何时间点上都是稀缺的，不能奢望能得到超过时间点的优秀人才。
举个例子，我们有的学生在跨国公司工作，后来离开了跨国公司，他有一个很大的感慨，只有离开了平台之后才知道自己真正的能力边界。因为在一个跨国公司平台上，面对供应商做很多业务的时候有很大的控制权利，比如要求供应商必须降价，如果不降价，根本不跟他谈。一旦把业务拿下来，往往会认为是“我厉害”。那时候个人还不能明白这样的成功哪一部分是体系带来的、哪一部分是个人能力带来的，只有当你离开平台所带走的才是个人能力的部分。后来这个学生转换到了规模没有之前大的民营企业，才发现谈很多单不能靠平台，没有办法用平台拿单了，要靠自己的能力。这时候，他才真正意识到每一个人在一个组织当中所能发挥的作用，一部分是系统带来的，另一部分是个人能力带来的。
而管理者要做的事情，就是让平台创造的那部分更大、更极致，这正体现了可复制的管理体系的重要性。
流程并不保证我们获得更大的效率，流程最大的意义是保证稳健性，以及在稳健性基础上降低对个人能力的依赖，这是流程的意义。
强大执行力背后，其实离不开流程体系的支撑。从某种意义上来讲，如果规模不够大，流程起的支撑作用并没有那么强，你完全可以靠个人能力支撑业务。但是，只要业务体量到达一定限度之后，没有流程的支撑，注定是不可能获得高效率的，这里面背后最重要的逻辑是什么呢？因为我们知道流程本质上是在时间和逻辑上存在关联的一系列活动所构成的。
现代意义上的商业组织是建立在分工的基础上，商业的组织结构特别是在公司的意义上，我们会按照各个职能进行专业化的分工，建立部门，组织架构是沿着这个出来的，比如生产、销售和营销，然后研发、能力资源、财务管理，这些都是围绕职能化分工建立起来的。这种组织结构有个天然的优势，就是在职能的这条线上，沟通效率、运转效率非常高。如果是销售总监，在销售的线上，可以一直管到销售人员，可以打到底，从顶到底可以掌控。
但是，当线越来越强大之后，横向的问题一定会发生。因为专业化的分工到最后有协同和协调的问题。在组织架构设计里，有哪些方式能够贯通越来越强大的纵向，产生横向的管理呢？事实上，流程是横向关联的基础，当然还有其他的机制，比如委员会机制，比如矩阵型组织。但是无一例外，流程是其中最强大的支撑，缺少了流程的支撑，横向贯通一定很难做到。
越大的组织越强调文化和价值观，它背后是有逻辑的。组织小，作为管理者，完全可以了解每个人的个人以及能力状态，完全可以用个人或经验去控制、运转整个组织。但当组织到一定限度之后，我们没有办法用常规模式驾驭组织了，这时候就会产生了一个问题：组织是由个体构成的，怎么让具有不同动机、不同偏好、不同需求的人，沿着一个方向往前走？这背后文化和价值观就起到了巨大的凝聚力。
从这个意义上讲，文化和价值观是一个组织的粘结剂，它的强度决定了一个组织的韧性和效率。
每个人都超越了正规角色，超越你要做的，那部分对组织有意义、但对个人是暂时要付出的，这类行为就是“组织公民”行为，文化和价值观就是启发了这些东西。
华为有些价值观就体现了这些东西，比如“败则拼死相救，胜则举杯相庆”，败为什么要拼死相救？因为虽然暂时要付出代价，但这对组织是有意义的，这就是一种文化和价值观的体现。不要认为这是虚的东西，组织越大，文化价值观对整个组织协调成本而言都是越发重要的因素。
很多企业都有一个问题，那就是总是寄希望于找到悟性很好的员工，我们总希望他有很好的悟性，能够更快的成长，能够更好的承载管理和业务的工作。
在我的理解里，这是管理的一个误区，如果总是希望找到悟性很好的员工，反过来就有一个问题，说明员工的成长没有系统的支撑，只能靠自身悟性的努力，这就背离了强大的组织要有系统的支撑。
第一，本质上我们不喜欢改变，因为改变意味着不确定性，改变意味着要放弃曾经最擅长的部分。
第二，改变可能会带来利益的变化。
第一点，所有的组织变革起点或者说重要的支撑力量，不是别人，恰恰是组织的领导者。
一个组织当中，如果一把手不能改变思维方式，是不可能让整个组织发生改变的。从这个意义上来讲，企业家的成长高度决定了企业的成长高度，因为通常很难用内部的方式突破成长的天花板，企业家要具备这样的一种意识。
第二点，很多企业家会说“我支持整个组织的变革，只要能够变好”。但是，有一个问题，所谓的支持不是来自态度，而是来自于选择。
业务和变革谁的优先级更高？按照正常的选项一定是业务，但变革需要时间，不可能在很短的时间之内不做任何努力就能改变自己。按照时间管理的原则，所有的重要但并不紧急的事情、优先级靠后的事情最终一定会无限期延后。
作者简介
郭斌，浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，博士生导师，浙江大学创新管理与持续竞争力研究中心制造业创新研究所所长，浙大管院睿华创新管理研究所副所长。研究领域：创新管理与战略、技术追赶与产业创新、信息搜寻行为与策略。
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