►领导者说：
★领导者如果没有激情，走不远，没有激情的团队你扛不过那么多坎。
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你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
曾鸣是阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长。
阿里人喜欢叫他“曾教授”。
创业从0到0.1最难。
在跟着马云一路创业成长的过程中，曾教授总结了对于创业者非常关键的四点心得：
眼高手低、试错一定要基于Vision（愿景和方向）、悬崖边的狂欢、自我修炼（自信和自疑）。
心得一：眼高手低
心得二：试错一定要基于愿景
这个阶段一定不是盲目试错。
绝大部分跟风的人是瞎打盲撞，完全没有积累，死了还觉得冤枉。
这个阶段的试错，是通过实践对未来的假设（Vision）进行不断的试验和调整。
直到找到未来在今天的“映射点”，从这个点切入，最有可能演化到未来。这个聚焦的过程。
你一定要有一个Vision（愿景）作为试错的前提，否则你试了也白试。
只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。
如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。
试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。
用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。
一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision（愿景）。
在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有Vision（愿景）？
其实，寻找Vision（愿景）的动作本身就能够给你带来Vision（愿景）。
你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。
心得三：悬崖旁的狂欢
和一个创业者讨论的时候，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。”
我突然发现问题出现在哪里。
一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。
创业公司紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。
CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。
阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加。
那么，你最后是靠什么闯过去的？
其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。
你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。
2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳。
我说：“ Vision（愿景）是拿来挑战的，不是拿来证明的。”
Vision（愿景）是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。
你不信，Vision（愿景）就不会成。
在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。
早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision（愿景）才走到一起的。
你如果没有激情，走不远，没有激情的团队你扛不过那么多坎。
这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。
阿里云从09年开始，Vision（愿景）很清楚，来的人都是信的，但是每年都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。
你如果没有这样的enjoy（享受）的感觉，坚持不了很久。
心得四：自信和自疑
延伸阅读：四个核心决策
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知。
这是一个平台能否起步非常重要的一点；
一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。
你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。
平台为什么起步难？
因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。
平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户。
因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。
Facebook（脸书）最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。
正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。
你想不清你创造的价值，一切都是空谈。
第二，准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。
淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。
方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
第三，信用问题如何解决？
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。
淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。
只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。
是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？
如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；
如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？
这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人偏好？
怎么筛选出买家的共同行为给卖家？这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
第四，基本功能如何满足？——初步的角色分工
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。
平台型的企业没有Vision（愿景）是没有办法走出来的。
Vision（愿景）式的动作比静态的Vision更重要。
当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的Vision（愿景）支撑。
互联网不断在变，商业不断在变，每3、5 年就密集思考未来，从Vision的角度去思考事业够不够大。
而我们内部几个人是在不断做的过程中，明确这个Vision要不要去做。
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