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大部分公司没有考虑这个层面的问题——真正困难的地方是战略执行。
战略执行中遇到的问题，往往是理想和现实的PK。
可能执行的过程中，环境变了，原来的设想没发生；或者节奏不对，出现了新的可能性；或者客户需求变了。
这都需要我们在战略执行的过程中灵活地调整。
执行的关键在授权
一些公司的一线就是个牵线木偶，是个执行部门，没权力、没知识、没动力、没能力，这样的组织相当于一潭死水。
如何让一线充满活力，而不是想办法提升员工的执行力，这是管理者需要认真思考的。
战略执行对于小企业简单，因为层级简单、业务简单，老板一眼就看穿了，就那么点事，老板经常与客户交流，他也能明白。
企业变大后，经营变得复杂，特别是管理体系，汇报体系构建更加正规，企业家站在企业权力体系最上面，最终报告出来的都是自己爱听的话。
这就像郭士纳所说的“使大象翩翩起舞”一样具有挑战性。
1、一线部门要分权赋能
要分权，要能够让一线承担责任，然后让一线有能力，还要相信一线，其实就是相信群众。
如果企业所有事务都要靠最高层领导，他要累死，最后也做不成，因为一线人员才是最了解客户的人。
市场经济就是调动了每个人的积极性，每个人对自己的结果负责，对自己结果负责的群体才有动力。
华为推出“少将连长”，让前线有权有势地做出决定，并且做得好奖励大，没人穿小鞋。
2、不是监控问题，是授权
公司战略执行不是监控的问题，而是授权的问题。
从战略共识上、资源配置上、能力建设上，以及整个矛盾的优先级处理上，把这些问题都解决了，战略才能执行下去。
否则只是口头上说行，做的时候内心不好好做。
没有吵吵闹闹，配置就不合乎科学，激励，奖励体系不改变，战略规划就落不下去。
企业要形成自己的风格
战略是什么呢？
1、战略规划就是构筑企业的一个能力。
匹配市场特点，团队需要有一个风格，这个风格就是打法，打法其实是适应这个产业的特点。
就像足球比赛中的排阵型，公司一定是有很多毛病，没有一个足球队在每一个位置上都是世界上最强的。
即使某个位置上有世界最强者，也可能在某一场比赛中发挥不好。
最关键的问题是赢球，而不是每个位置上最强。
因此要调整阵型，让阵型配合战略，让场上每个队员的能力能释放出来。
这才是组织充满活力的表现，也是战略落地的基础。
2、战略一定是找主要矛盾，把竞争力建筑一个点上。
把能力提升起来，靠这个取胜。再厉害的组织，也不可能让每个环节成为世界第一。
有些产业特点是技术变化很缓慢，几十年都不变，这个时候规模、成本、品质和交付这些要素在起关键作用，企业就要在这些地方去构筑竞争优势。
如果生存问题、温饱问题都解决了，就需要围绕体验构筑竞争力，于是苹果就出来了，不管是iPod、iMac还是iPhone，苹果一直是建立体验，宁可封闭系统，也要把体验给客户做好，所以价值很高。
公司的本质就是适应了市场特点，把能力发挥出来了，不断地获取竞争优势。
这就是企业或者组织的风格。
华为选择的风格，就是在技术快速变化的领域中，不靠关系、不靠营销、不靠制造，靠技术取胜，而且在技术转型中，用下一代技术赢对手。
3、战略要面向某个点、坚持构筑这个能力。
在能力范围内的业务就做，出了这个能力范围的业务就不做。
具体的竞争战术也是跟这个配合的，思维方式、流程体系、激励体系也都相应匹配。
战略执行的关键四大要素
战略执行的四个关键要素是：关键任务和依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化。
1、关键任务和依赖关系：
要清楚哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由我们的合作伙伴完成。
组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。
2、正式组织：
为了确保关键任务和流程有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准。
包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
3、人才：
人力资源的特点、能力以及竞争力。
要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。
4、氛围与文化：
积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们，容忍失败。
执行模块要输出关键任务，清楚支撑业务设计的关键任务、依赖关系、里程碑和考核指标。
以上确定以后，围绕业务目标，如果需要新成立一个组织，可以考虑组织架构设计。
对这四个要素分别展开说明一下。
1、关键任务及依赖关系
要实现四个目的：
a.支持业务设计、尤其是价值定位的实现；
b.整合关键运作流程的设计与落实；
c.建立战略与执行的连接轴心；
d.建立执行模块的基础。将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略举措、战略指标、重点工作。
这样关键任务最后落到全公司的每一个人。
举例来说，关键任务可以这样描述：
关键任务1：终端领域继续战略突破，销售突破1000亿美元；
关键任务2：解决劳资分配关系，落实3:1；
关键任务3：建立适应领先者的人才结构；
关键任务4：建立项目型组织，落实让听得见炮声的人决策；这些关键任务，都会有总裁层面的负责人。
2、正式组织
关键任务有了以后，要考虑一个问题：要不要设立新的组织来完成这个任务？或者就以现有的组织去匹配这个任务？
华为每年会有两天的会议，来研究现在的组织结构是否合适。
讨论的关键点就是，未来业务的变化会如何影响组织？
华为的组织面向未来三年建设，组织不能不变，但也不能变太快，一定是比现在略微超前，然后一点一点地变化，这是面向未来的组织。
创新团队和成熟业务的团队管理方式是截然不同的，千万不要谋求在一个组织里面采用完全相同的人力资源管理方式，不同的业务要用不同的管理模式。
3、人才
人才方面有两个要素：一是关键人才，二是能力预算。
如果没有关键人才，肯定要去挖；挖过来也可能会留不下来，能留下来的都是价值观一致的，继续重用。
但是90%的被挖的人才都留不下来，这是正常现象，有一段时间的合作也不错了，被挖的人收益也不低，不要指望所有的人都是同路人。
人力资源部门也不要纠结于人员流失率，天天想人为什么走了，走了就走了，需要人才该挖就挖。
4、文化与氛围
一个真正有激情、有奋斗精神的团队，氛围会非常好。
奖惩到位，“挥金如土、杀人如麻”，没有严格的末位淘汰，企业的执行力是不可能上去的。
华为的末位淘汰机制，主要是干部的末位淘汰，包括最高职位干部，一线员工不存在末位淘汰。
组织要进步，必须要有淘汰机制，有一个完整的机制来执行这个任务。
组织、氛围、人才本质都是人力资源管理，人力资源部门要运营好企业的人力资本，此外还有财务、IT等等。
战略体验
战略体验是对战略和业务一致性的评估。
1、我们要在关键任务/依赖关系这个维度问：
❖ 基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？
❖ 有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？
2、我们要在正式组织这个维度问：
❖ 组织结构支持关键活动的实施吗？
❖ 我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？
❖ 评估体系与战略相一致吗？
3、我们要在人才这个维度问：
❖ 我们有完成任务所需的技能吗？
❖ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？
4.我们要在文化氛围这个维度问：
❖ 价值支持业务方向吗？
❖ 我们需要培养哪种文化？
从洞察到战略意图，到创新，到下一代业务设计，产生关键的战略控制点，分解到关键任务，以及支撑关键任务的人、钱、IT等资源的分配，这个流程实现了从客户到资源的战略解码。
为了使策略基于流程化组织，是将以上策略解码后的一大堆文件，都IT化并嵌入管理各个环节中。
曾经有参与华为流程再造的高管说“凡是没有IT化的流程都是耍流氓”。
不是用人约束人，而是用流程去约束人的行为，才能将战略落地。
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