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►领导者说：★做企业就好比马拉松比赛，能笑到最后的人，一定不是那些过分活络、这山望着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。
本文摘编自机械工业出版社《三精管理 增订版》
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作 者：宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长
这么多年，我在企业里有一项很重要的任务就是寻找企业家和企业的“一把手”。在这个过程中，我有个原则，就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。这些痴迷者对于自己的工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行，早晨睁开眼睛就想业务和工作的事，半夜醒来还是想业务和工作的事。
稻盛和夫曾回忆，当年他做企业时聪明的人都跑了，留下的那些看似木讷的人却做成了世界500强，木讷的人就是踏踏实实做这个行业的人。做企业就好比马拉松比赛，能笑到最后的人，一定不是那些过分活络、这山望着那山高的人，而是那些脚踏实地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。
管理者要能把自己的工作讲清楚、把事情做好，因为其他事情能知道更好，不知道也不为过，关键是要把自己的一亩三分地种好、把自己的工作都掌握好。相反，一些“百事通”“万金油”式的管理者，说起来天花乱坠，好像什么都懂，但说到自己的专业、自己的企业却支支吾吾说不清楚。
中国建材和国药很多业务平台的管理者都是痴迷者。南方水泥董事长肖家祥就是一位痴迷者。他曾荣获全国优秀企业家、全国优秀科技工作者等多项荣誉，是水泥行业的一面旗帜。2009年加盟中国建材后，他通过坚持行业竞合理念，实施水泥错峰生产，引领了长江中下游水泥企业的价值回归和健康发展。在经济下行压力下，近几年南方水泥每年仍创造了100多亿元的利润。
中国巨石总裁张毓强是玻璃纤维行业的痴迷者，他十五六岁时在浙江桐乡一家小乡镇企业开始工作，后来一步步努力，做出了一家大型玻璃纤维企业。他很有拼劲，四十年如一日精耕玻璃纤维领域，每天早晨6点就去工厂，晚上很晚才离开，凭着一种爱拼敢赢的精神，硬是带领中国巨石这家在当时名不见经传的地方企业，一跃成为“花开全球”的世界最大玻璃纤维生产商。
中复神鹰碳纤维股份有限公司（简称“中复神鹰”）董事长张国良是位碳纤维痴迷者。他是学机械专业的，曾任连云港化纤机械局局长。他是在2007年神鹰新材料公司和中国建材旗下中复集团混改成立中复神鹰时加入中国建材的。他是那种刻苦钻研的科学家型的企业家，能够连续48小时蹲在车间里调试设备，如果不是他这种顽强精神，我们不可能做出一流的碳纤维。
中国生物技术股份有限公司（简称“中国生物”）董事长杨晓明是生物制品行业的痴迷者。他是国家863计划疫苗项目首席科学家，曾在中国生物技术集团公司武汉生物制品研究所做过所长，后来国药重组时出任中国生物医药集团董事长。他也是一名科学家型的企业家，工作中是个“拼命三郎”，在研发新冠疫苗过程中因为劳累曾四次晕倒在现场，国药的新冠疫苗只用98天就研制出来了，为抗击疫情做出了重大贡献。
正是凭着这些“痴迷者”的韧劲和干劲，我们的企业才能闯过一个又一个难关，接连打破西方国家的技术壁垒，在“中国创造”的道路上不断前进。
专精特新企业是由中小企业成长而来的，指的是具有“专业化、精细化、特色化、新颖化”优势的企业，而专精特新“小巨人”则是其中的佼佼者，它们长期深耕细分市场，创新实力强、市场占有率高、成长性好，掌握核心技术，处于产业链、供应链的关键环节，对补链强链、解决“卡脖子”难题等具有重要支撑作用。
截至2022年9月，由中国中小企业发展促进中心、中国信息通信研究院、中国工业互联网研究院编制发布的《专精特新中小企业发展报告（2022年）》显示，工信部培育了四批共计8997家国家级专精特新“小巨人”企业，带动了全国范围认定省级专精特新中小企业4万多家，入库培育专精特新中小企业11万多家。此外，工信部已在全国范围内遴选七批次共计1187家制造业单项冠军企业(产品）。
资本市场也开辟了北京证券交易所（简称“北交所”），让符合条件的企业对接资本市场，为专精特新中小企业提供更多资金支持。相关数据显示，目前至少有300家“小巨人”公司已在A股上市，它们主要集中在创业板和科创板，且机械行业的公司数量最多，符合“优先聚焦制造业短板弱项”的政策指引。
未来，多层次的资本市场结构将从多方位、多环节、多领域支持小巨人”上市公司苗壮成长：北交所新三板可承纳并服务初具规模的套精特新企业；A 股市场尤其是创业板和科创板则支持相对成熟的“小巨人”上市公司加大创新投入，加快技术成果产业化应用，逐步成为中国制造领域的“隐形冠军”。
专精特新企业中既有许多已经称得上“单项冠军”的企业，也有更多最有希望成为“隐形冠军”的“种子选手”。欧洲债务危机时，有着强大制造业的德国一枝独秀，成功度过危机。它靠的是什么？就是拥有那些大量在业内享有盛誉而又鲜为人知的隐形冠军企业。
关于隐形冠军，赫尔曼·西蒙给出了三个标准：市场份额排名全球前三；销售额低于50亿欧元；没有很高的知名度。按照这三个标准，赫尔曼·西蒙在世界上一共找到2734家隐形冠军。其中，德国1307家，美国366家，日本220家，中国68家。当然，这个数据也在不断更新，赫尔曼·西蒙在2019年中国国际进口博览会期间的隐形冠军发展高峰论坛上提到，迄今为止共发现了92家“中国籍”隐形冠军，而在德国则有1400余家。
德国有这么多的隐形冠军，是有诸多原因的。第一，与生俱来的国际化思维。德国是一个拥有8000多万人口的国家，由于国内市场规模有限，注重出口业务和国际化是德国企业的一种偏好。
第二，“慢就是快”的企业哲学。这些“慢公司”在诞生之初就积极将每年营业收人中相当大比例的资金投在研发上，不盲目扩张，不滥用资本，日复一日、年复一年，它们熬成了百年老店、隐形冠军。第三，精准主义。德国有制造钟表等精密机械的历史，工匠精神在制造业中得到了很好的传承，直到现在还比较崇尚专业化的技术和精细的工艺。
我们讲“宽一米，深一千米”，“宽一米”是指有业务专长，在一个细分领域里技术领先；“深一千米”是指市场开拓方面可以做得多一些。依托专业化的技术和国际化的市场两大支柱，隐形冠军以一丝不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是浅而宽的领域做到极致。
比如，德国的福莱希公司（Flexi）是可伸缩拴狗带的市场领导者，它的产品已经卖到世界上100多个国家，全球市场占有率达到了70%。义乌有家双童公司，主要生产塑料吸管，没有太多的技术，但是做精了，在全球市场的占有率达30%，在中国市场占有率达70%，每根吸管的利润只有0.08分钱，但每天生产1.7亿根吸管，全年产值也有2亿多元。这类企业展示的“小而美”的生存优势耐人寻味。
隐形冠军给我们的启示是：中小企业要做专业务，拓展国际市场；大企业要突出主业，细分业务，形成若干个隐形冠军，再用平台专业化的方式分类管理。按照这种管理方法，中国建材玻璃纤维、石膏板、装备制造等领域涌现出不少隐形冠军。
中材科技风电叶片股份有限公司（简称“中材叶片”）是全球专业的风电叶片整体方案提供商和服务商，深耕行业14年，具备年产1000万千瓦风电叶片的设计产能，产业化、规模化水平位居行业前列，2015年开始跃居全球风电叶片市场占有率第一，近几年全球平均市场占有率超过10%。中材叶片作为全国制造业单项冠军示范企业，在风电叶片行业已成为中国龙头企业、全球知名企业。
制造业是立国之本、强国之基。培育更多隐形冠军企业对振兴实业和制造业具有重要现实意义，可以弥补我国在某些产业链的弱项环节，返向产业链中高端环节。打造“隐形冠军”不见得是要跻身全球前列.成为省、市等区域市场的前三名也是可以的，也不见得一定要达到50亿欧元的营业收人。如果我们有2000个隐形冠军，在国际市场上就会获得更多竞争优势，中国将成为制造强国。
作 者：宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，《三精管理 增订版》作者。
来 源：认识管理，本文摘编自《三精管理 增订版》，机械工业出版社出版。
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