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►领导者说：★事实证明，在每个人都成为领导者时，组织的运作才能处于最佳状态。
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【关于作者】
L.大卫·马凯特，美国第七舰队潜艇指挥官，美国外交关系委员会终身理事，哥伦比亚大学领导力导师。
【关于本书】
L.大卫·马凯特，于1999年到2001年间指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。在不到一年的时间里，他将原本管理混乱、士气低落、在舰队中排名末流的圣塔菲号改造成了一支战斗力、凝聚力极强的舰艇。
这本书讲述的就是身为领导者的马凯特在舰队改革期间经历的整个过程。在这个故事中，一方面，我们可以看到马凯特对于潜艇改革的具体机制；另一方面，马凯特颠覆传统的领导模式，为我们提供了全新的管理思维。这个全新的领导模式被称为“领导者—领导者”模式，简单来说，就是领导者授权，激发全员领导力。
【核心内容】
前言、“领导者—领导者”模式
一、追求卓越，不只是避免错误
二、用新的行为举止去开启新的思维模式
三、三、虚心求教，提升能力
【解读正文】
前言
与传统的阐述领导力的书不同，这本书的作者马凯特毕业于美国海军军校，于1999年到2001年间指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。在不到一年的时间里，他将原本管理混乱、士气低落、在舰队中排名末流的圣塔菲号改造成了一支战斗力、凝聚力极强的舰艇。
这本书讲述的就是身为领导者的马凯特在舰队改革期间经历的整个过程。在这个故事中，一方面，我们可以看到马凯特对于潜艇改革的具体机制；另一方面，马凯特颠覆传统的领导模式，为我们提供了全新的管理思维。这个全新的领导模式被称为“领导者—领导者”模式，简单来说，就是领导者授权，激发全员领导力。
下面我来解释一下，什么是“领导者—领导者”模式，这个模式和传统模式相比有什么区别？为什么要运用“领导者—领导者”模式。
传统解释领导力的学说，对于领导力是这样定义的：领导力是一门艺术、一门科学或一种与生俱来的天赋。领导者拥有至高无上的权力去指导其他人的想法、计划和行动，并通过这种方式获得他人的服从、信任、尊敬和精诚合作。
换句话说，在大部分组织中，领导力就是控制和支配他人。这便将组织中的人分为对立的两级，领导者和追随者。
当下，我们研究、学习、应用的大多数领导力思想都是基于这种“领导者—追随者”模型进行的。在传统“领导者—追随者”模型的指引下，人类走过了农业文明时期以及早期的工业文明时期，并取得了一系列辉煌的成就。但是，这个模式是在人们主要从事体力劳动的背景下完成的，它可以帮助领导者最大限度获取劳动者的体力，提高生产效率。
然而在当代，在以知识经济为基础的社会经济环境下，人们的主要工作在于脑力劳动，以体力劳动为目的的传统领导模式不再完全适用，也就不足为奇了。
“领导者—追随者”模型的第一个局限在于，追随者拥有有限的决策权，几乎没有动力去释放自己的才能和热情。他们习惯让领导者做所有决定，而不是充分参与到工作流程中帮助提升组织运作。久而久之，便会削弱追随者的集体智慧。
除此之外，“领导者—追随者”模型的第二个局限在于，组织的表现与领导者的能力联系紧密。如今，建立以“人格品性”为导向的领导力自然是一个趋势。只要领导者可以在短期成就中获得关注和赞赏，追随者就会像领导者的“人格品性“靠拢。但是，如果领导者总是试图“事事亲力亲为”，并且过于依赖自己的人格品性，一旦他们缺席，就会为组织的表现带来巨大的影响。
解决这个问题最好的方式就是“授权”，运用“领导者—领导者”模式。
“领导者—领导者”模式与“领导者—追随者”模式有着本质上的区别，“领导者—领导者”模式的核心思想在于，每个人都可以成为领导者。
事实证明，在每个人都成为领导者时，组织的运作才能处于最佳状态。为什么？
首先，“领导者—领导者”模式可以使组织效率和团队士气取得极大提升；
其次，对于团队成员而言，这些提升是持续性的，与领导者的人格品行并无直接关联；
所以，第三，长期来看，组织会在不依赖领导者的状态下走向强大。
下面，我的解读将从以追求卓越为目标、用新的行为举止去开启新的思维模式、虚心求教提升能力这三个方面，对于领导者如何授权，如何开启“领导者—追随者”模型进行解读。
追求卓越，不只是避免错误
在许多组织中，管理者如果可以避免犯错，平稳度过任期，即便组织没有任何突破，也是没有任何问题的。从管理者的角度来看，这是一种最稳妥的选择。
在“领导者—追随者”模式的作用下，领导者的这种“明哲保身”的态度就会直接作用于组织中的其他成员，造成组织内部全员采取无作为以避免错误的态度。如此，长期下去，组织不但不会有任何作为，还会陷入僵化的局面。圣塔菲号舰队同样面临着这样的问题。
下面，就让我们一起来看看，马凯特是如何分析，并且改善这样的局面的。
首先，从指挥官的角度来看，《美国海军条例》将指挥官的权力和责任做了如下阐释，“一个指挥官的责任是绝对的……虽然在法律框架内，指挥官有自由裁量权，但是将权力下放给下属去完成具体事务绝不可能减轻指挥官对于安全、健康和效能方面的事务的主体责任。”
也就是说，放权是特殊情况，不是硬性要求。美国海军强调“绝对责任”。也就是说，如果舰艇在这一刻沉没，指挥官不用负责；如果舰艇在一小时后沉没，指挥官将要负全责。这种对于责任的规定存在一个很大的弊端，前任指挥官不需要负任何责任。因此，每一个指挥官的动机都是最大限度提升舰艇在自己任期内的表现，而对于建立有利于舰艇发展的长效机制不感兴趣。
其次，在指挥官领导下，船员不可避免存在以“无作为”以规避问题的状况。
在美国海军中，有一种强有力且富有效率的军队文化。在这样的文化中，大家会开诚布公讨论出现的问题，并且共同研究如何可以做得更好。然后根据出现的错误来评估潜艇。但是在圣塔菲号上，由于组织、文化长期处于僵化状态，船员们对于错误普遍“风声鹤唳、草木皆兵”，而不犯错误的最佳方式就是不做任何决策、不做任何事情。
再次，美国海军的许多条例本身就是基于“领导者—追随者”模式设计的，指挥官与船员之间的相互无作为，会随着“领导者—追随者”模式的存在进一步加深。
比如，在与敌军作战方面，《美国海军条例》有如下规定，“在进入战争或军事行动之前，如果有可能，指挥官应该将具体作战计划和其他对行动成功有价值的信息传达给各部门长官。”我们可以理解为，只有在指挥官认为可能或有必要的时候才将军事计划告诉即将上战场的下属们。
也就是说，船员们在上战场之前可能对于所有作战计划无从知晓。这样的机制下，战败的风险是非常高的。诸如此类的条例都是传统的自上而下“领导者—追随者”模式的体现。在这样的条例带来的“领导者—追随者”模式下，舰队组织僵化、全员上下无作为的态势便会愈加严重。
马凯特认为，正是因为组织上下专注于避免错误，让舰艇内部固步自封，与“追求卓越”的目标渐行渐远。
只要大家完成基本工作，避免出错，任务就完成了。大家也就必要去追求更高的目标。马凯特决定改变这种状态。让大家的目标从规避错误转向追求卓越，聚焦于潜艇更加卓越的作战效能，获得更大的荣耀。
对于错误而言，我们大可不必对错误采取恐惧的心态，减少错误从不应该是目标的全部，而仅仅是我们在追求卓越道路上的附带利益；深入细致了解错误，比如导致错误的原因和需要怎样去规避错误，同样是走向卓越的一部分。
卓越不仅仅是张贴墙上的一句人生信条，它应该是我们在日常工作、饮食起居等诸多方面的态度。
马凯特希望让所有船员认识到，潜艇的最终使命就是不断追求卓越，并铭记这是一个崇高的使命。为了强化当下的使命，他将舰队辉煌的历史遗迹献身于国家事业的精神融入其中，让船员们牢记大家正在从事的事业，以及究竟为什么要为这份事业而奋斗不止。只有如此，船员们才会为了追求卓越的目标倾注自己的一切，这与先前“规避错误、无作为”的态度是全然不同的。
基于这样的目标，身为圣塔菲号的长官，马凯特对全体船员讲了这样一段话：
“我坚信，美国所享有的人身自由、对人性的尊重和经济的繁荣都将是人类历史上乃至世界历史上独一无二的。
我坚信，船员们驾驶着潜艇，从这个码头出发，他们将踏上崇高富有价值的旅程。
我坚信，那些不朽的、矗立在礁石以外巡逻的先烈不会死于枉然。祖国的未来取决于那些愿意继续致力于崇高且富有价值的旅程的人。因此，我再次郑重声明，我将保卫美国宪法不受任何国内和国际敌对势力的践踏。
圣塔菲号的船员们，能与你们并肩前行，我感到无比自豪。谢谢！”
以上，就是圣塔菲号组织僵化的原因和解决方案。简单来说，因为美国海军“绝对责任”，舰队领导者不愿为发展长效机制做出变革；船员们为规避错误采取无作为态度；领导者—追随者模式使得整个组织长期处于固步自封的僵化状态。
改变这一状态的方式首先需要领导者让整个组织的目标从避免错误、无作为转化追求卓越。
用新的行为举止去开启新的思维模式
对于管理者而言，如果想要改变员工的行为举止，有两种方式可以选择：改变思维方式以带来新的举止，或者改变行为举止以带来新的思维方式。
在圣塔菲号上，马凯特和长官们采取了后者，也就是通过采用新的行为举止来开启全新的思维模式。
为什么？因为相比于尝试改变思维方式，改变行为举止更加短时高效；此外事实证明，组织成员们的思维方式也最终得到了全面提升。
下面就让我们具体来看看，马凯特究竟如何通过改变行为，改变了圣塔菲号上船员们的思维方式。
在圣塔菲号的改革中，马凯特和军官们面临的一个问题就是船员们士气低落，这进一步导致船员们的流失率很高。按照成本计算，招募一名船员的成本为5万美元，训练船员并给予他巨大的海上任务需要花费10万美元。但是在圣塔菲号上，几乎没有人在最初服役期结束后选择留下来。1998年，在135名船员中，只有3名选择留下来。国家花费更高成本培养出来的2名下级军官已经递交了辞呈。对于如何快速提升船员们的士气，马凯特和军官们做过很多尝试，比如发布“文化转变”命令等，但是结果都收效甚微。
在一次会议中，马凯特询问军官们，怎样才能知道船员们是否为自己所在的潜艇感到自豪？我们需要关注哪些方面的内容？全场鸦雀无声。很显然，这些军官们并不习惯于参与讨论。马凯特于是拿起手电筒指向其中一名下级军官，命令道，“你先开始讲讲吧。”在这位军官发言之后，其他人也纷纷表达了自己的想法。
大家发现，船员们的以下行为可以表露出，他们对于自己的身份其实是充满自豪感的，比如：他们会向家人和朋友夸耀自己所在的潜艇；在舰艇通道遇见参观者的时候，他们会望向参观者的眼睛，充满荣誉；他们会尽可能多地佩戴印有圣塔菲号字样的帽子，会从舰艇商店购买印有圣塔菲号字样的打火机、港币、别针；他们会向其他舰艇上的朋友夸耀自己所在的潜艇。
针对这样的情况，马凯特建议，不如鼓励船员进行更多类似行为。他提倡鼓励船员们以尊敬、真诚和自豪的方式与别人打招呼，也就是说，用“高调打招呼”这种全新的行为方式去影响船员们的思维，从而达到提升士气的效果。
他将这项举措称为“三名原则”。这项原则是这样操作的，当任何船员在潜艇上看见拜访者时，船员需要用3个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。比如，“早上好，肯尼准将，我是琼斯军士，欢迎登上圣塔菲号！”
第二天，马凯特开始向船员们发布“三名原则”。与往常一样，船员们站在部队长官和军士长的后面，马凯特向大家挥动手臂喊道“都聚过来”。这样一个举动并不在指挥官守则里，但大家都明白了他的目的，并预感到会有事情发生。船员们纷纷向前走动，马凯特随即被几百名船员包围起来。
接下来，他直接告知船员们大家接下来需要完成的任务。对于“三名原则”，他并没有花很大篇幅去解释为什么大家需要使用这项原则，为什么需要船员们要振作士气、要尽职尽责地工作。他只是传达了新的命令，让船员们去执行。
在这样一系列动作中，很多船员并没有理解，可能也永远无法理解舰队上正在进行的改变，自然更不会理解究竟什么是“授权”以及“领导者—领导者”模式，但是他们的行为确实发生了转变，这种转变行为本身就是对于新领导模式的认可。
对于通过行使“三名原则”来改变思维、提升士气的深层动机，马凯特表示，圣塔菲号上的士气低落原因并不在于漫长的工作时间，而在于大家都聚焦于减少错误而不是追求卓越，以及弥漫在潜艇上的低效能情绪。这种低效能情绪显示：整个组织并不是积极的推动者，而是受外界事物摆布的被动者。
比如，工作表安排不合理、零部件没有按时到位、负责人事者没有将合适的工作赋予船员、鱼雷未命中目标是因为“糟糕的运气”。大家总是在责备外部影响和因素，最终展示出的就是缺乏责任感。这种被动性的受害者心态与士气低落紧密相连。执行“三名原则”的一个目的就是摆脱“我们是被动受害者”的负面心态。
从执行效果来看，圣塔菲号的船员们就是从执行“三名原则”，从可以激发内心自豪感的打招呼行为开始，提升了自己的价值感、责任意识，逐步开始掌控自己的命运。
以上就是，“用新的行为举止去开启新的思维模式”的具体实行，在组织中，这是领导者授权，让组织成员掌控自己，从而提升整个组织士气的一种非常有效的机制。
虚心求教，提升能力
在领导者逐渐下放权力的时候，可能会发生的一个问题就是，组织并没有足够的才能来应对更多的决策权。下属有权无才，会使整个组织陷入混乱状态。这就是圣塔菲号曾面临的实际状况。
下面就让我们一起看一看，当时的状况具体如何，马凯特又是如何解决问题，在下放权力之后提升组织中人员能力的。
在圣塔菲号曾经发生过这样一次事故。问题出在鱼雷室。一次不合时宜的闸门操作导致液压装置从鱼雷控制装置中被移除，进而导致整个鱼雷控制装置错误。这个事故属于技术能力范畴。问题的原因就在于负责操作的船员不了解系统的结构和反应特征。
在对于事故进行调查时，大家发现，想要了解清楚鱼雷室内到底发生了什么是非常困难的。因为鱼雷室的工作是由武器装备部门负责的，这个部门的长官需要承担起调查事故的责任。在调查过程中，长官们收集日志、以及相关操作的工作流程和记录，询问所有的参与者，当天是谁下达了什么样的指令？操作员遵循的工作流程是什么？负责这次状态变更工作的常规武器装卸主管是谁？所有这些问题的答案都是含糊不清的。除此之外，当调查长官向操作员们提出一系列技术方面的问题时，操作员们回答得都不是很准确。
这次事故暴露出来的更深层次的问题是，虽然马凯特已经采取行动将决策权下放给属于指挥体系中下层的长官、军士长和船员。但是他经过观察发现，当决策权被下放时，每个层级人员的技术能力就格外重要了。权力下放对于技术能力的更高要求给中下层增添了额外负担。
为什么会存在这样的问题？因为，如果下属只需要执行别人告诉他的命令，下属本人是不需要对命令具有全面具体的了解的。然而，如果下属的决策权增大，他就需要精通技术知识，并以此作为决策的依据。
所以，如果选择将决策权下放给船员，就必须全面提升他们的技术水平。
经过反复讨论，马凯特决定通过让船员们“虚心求教”的方式来帮助他们提升技术能力。为什么要这样做？
马凯特的理念在于，首先，整个组织并没有充足的时间精力去开设一系列培训课程；其次，潜艇上每天的工作经历已经可以为船员提供成百上千的学习机会。一旦船员们开始主动寻找这些学习机会，就会发现可以提升的技能无处不在。
可以说，相比于被动性的培训课程，“虚心求教”是每个船员每天都可以进行的主动性、自发性行为，是主动去掌握知识，而不是被知识摆布。这才是全面提升船员技术能力的一个基本点。
在上面的案例里，马凯特用以提升船员能力的机制就是“虚心求教”，其背后的关键推手，还是在于将决策权下放。对于任何一个组织而言，领导者如果想要提升员工的质素，都可以采用同样的思维模式，简单来说：
第一，训练的目的是提升员工的技术能力；
第二，提升整个组织的技术能力从而将更多的决策权分配给员工；
第三，员工的决策权的提升会自然而然带来更多的参与度、积极性和首创精神。
整个组织，最终就会收获更高的生产力、士气和效率。
总结一下，权力的下放会要求下属拥有更高的能力，与被动性的培训课程相比，通过主动性“虚心求教”的机制会更有利于提升下属的积极性，进而提升他们的技能水平，从而得以承担起更大的权力。
总结
授权——建立“领导者—领导者”模型，从长期看来，会在不同程度上缓解由于传统“领导者—追随者”模式带来的组织僵化问题。
在前面的解读里，我们提到了三种授权的基本原则，最后总结一下：
第一，领导者需要让整个组织确立起追求卓越的目标，而不是仅仅让组织不犯错误；
第二，用新的行为举止去开启新的思维模式，从小的行为做起，提升组织的士气；
第三，通过“虚心求教”的机制提升下属的积极性和专业能力，从而承担起更大的权力。
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