华为鼓励冲锋、防止惰怠的8个措施

如何激活组织和激活组织的人？

就是逆向做功，激发正能量，坚持核心价值观不能变。通过整理任总近期讲话，我们做了两个归类，有些措施是激活组织的，有些是激活人的，跟大家分享一下。

激活组织：简化流程、饱和攻击、自我批判和战略预备队

第一个措施是简化流程。

我们发布了一个“1130日落法”的暂行规定，核心内容是“每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点”。这是我们在提醒自己，警惕管理过度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本质是为了商业成功。

管理应该简单有效、加法和减法并行的，这是我理解的第一个措施。

第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击。

面对未来不确定性，得有一个战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流，需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延，如何抓住战略机会点？就是多路径、多梯次和饱和攻击。

多路径是指朝着一个方向，不会僵化。多梯次是防止组织性惰怠。饱和攻击就是密集弹药，把能力中心放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。

支持同方向科学家也是熵减，而且我们不占有成果，是把别人当灯塔，既照亮华为，也能照亮其他人。我们改变研发投资结构，提高了不确定性研发投入占比，拓宽“金钱买知识”这条路，都是熵减的措施。

第三个措施是自我批判。

自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，指的是我们要经常看到问题、面对挑战，然后变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。

第四个措施是战略预备队。

任总讲，战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。

战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例，在公司工作22年半，头一次报名当什么官。我这次主动申请做战略预备队队长，最后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说，这就是熵减。

激活组织的人：每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献

对激活人来说，探索的过程是非常痛苦的，因为具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，要不断迎接新的挑战，要直面自己知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。

我从四个方面，讲讲华为激活人的措施。

第一个激活人的措施，是激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面。

像硬币一样，人性有两面性，有自私的一面，也有充满同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤劳的一面；有担心恐惧的一面，也有勇敢的一面。

金一南将军讲过一个观点，说人的血性是需要点燃和唤醒的。任总这两年也经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献，然后公司给予最佳的肯定和回报，形成良性循环。

我也听过，有人讨论研发将士出征是炮弹还是炮灰？研发将士把技术带到一线去，与现场掌控能力结合起来，这肯定是炮弹，干不好才是炮灰！

激活人的第二个措施是吐故纳新。

这个容易理解，金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是一件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。

激活人的第三个措施，也是我们一贯坚持的，是用合理的价值评价、价值分配来创造更大价值、撬动更大的价值创造，这就是熵减。

华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本，而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来对抗熵增。

激活人的最后一个措施是公开职级。

公开个人职级是最近心声社区的热帖。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上，示众。对每个人来说是压力，也是动力。

任总的一段话我特别喜欢，就是不要把精力、能量耗在埋怨上，没意义，而是应该向右看齐，看你前面的人，超过他。怎么超？还是凭责任贡献。公开职级带来的另一个好处就是，对AT管理团队的约束。

管理团队要时刻提醒自己，职级是要公布出来的，不能拉帮结派、不能搞小团伙，这些事情都是熵增的现象。

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