华为：如何管理好现金流，发现和创造更多“机会窗”利润？

现金流往往被比喻为企业运作的血液，成为衡量企业财务状况健康与否的标志。一般地，现金流管理往往被认为是企业财务管理的事，主要是通过对公司发展目标计划的预算、计划执行和现金流的结构、比率分析，控制和调节企业的投融资计划、合理安排企业的资金结构，以保障企业运作的健康。

华为高速成长的背后，主要得益于对现金流的高度重视和前瞻性的把握

华为公司这些年的高速成长，主要得益于公司领导对现金流的高度重视和前瞻性的把握。

一方面，通过有组织、有目标计划地建设市场财经队伍，结合公司一体化的结算管理，形成了一整套包括制度、流程在内的具有鲜明特色的现金流管理体系，充分有效地把握住现金流的集中化、安全性和充分性，为公司发展创造了良好的条件。

另一方面，进一步将现金流管理目标向各个业务部门、业务端口分解和渗透，从强化预算和计划管理、实施项目的IPD管理，到虚拟利润管理，形成了全面整体化的管理现金流模式。

这样的结果是，把公司近期发展计划和长远前景目标相结合，把当前市场战略突破和培育潜力增长相结合，在长期、变化的竞争环境中，把公司定位在可持续发展的道路上，并坚定目标地进行扎实的基础铺垫。

管理现金流就是对企业运作全过程动态的、实时的、个性化管理的实现手段

随着现代经济的发展，财富的积累效应和投资的跨区域增值效应，使得竞争已经由局部的、区域性扩展到整体的、全球性的环境下，任何一个产品、一个行业的竞争很快会变成国际性的竞争，当前的高速成长、高利润企业，未来几年也很快会变成低速甚至负增长。

如果说，现金流管理是传统企业财务管理模式下，对企业运作的事后分析、评价方式。

那么，在现代企业管理的模式下，管理现金流就是对企业运作全过程动态的、实时的、个性化管理的实现手段。

大公司的成功往往是不可复制的，企业家的领导在企业内往往起到了决定性的作用，他们从不同的途径，将公司的经营理念通过盈利模式设计，全流程、个性化地贯穿公司的发展过程，并专注于主营业务。

在具体措施上，其突出特点是由于融资渠道的限制，而强化应收帐款的管理，保证现金流处于良好状况；相反，大多衰败的企业也有一个共性，就是盈利模式简单化，不善于适应经营环境的变化，最后导致现金流障碍。

因此，不论是哪个行业、搞什么产品，只要想持续发展，都要牢记关爱客户，细分客户群、细分目标，提供个性化、特色服务，并成为可执行的作业流程，创造具有自身特色的盈利模式。

如何管理好现金流，发现和创造“机会窗”利润？

因此，管理现金流就意味着我们的业务要更多地关注客户，重新整合目标市场，细分客户群，细分我们的业务和服务所能够满足的效用，发现更多的盈利机会、创造更佳的盈利模式。

管理现金流，意味着每个员工每时每刻的业务操作都是现金流管理，现金流正在随你每一个操作指令中流过，正在随着你开会的时间流过，正在随着你的差旅安排流过。一项有效的操作带来的是现金流的流入增加，一项无效的操作带来的是现金流的流出和浪费；每个会议作出的可执行的决议意味着现金流的流入增加，毫无结果的会议意味着现金流的浪费；一次盲目无计划或者重复的差旅带来的只能是现金流的流出和消耗。

当企业高速成长时，往往会忽略管理现金流的意识，因为创造现金流入的机会太多，多得远远超过管理她的机会和成本，这时更多的精力放在创造现金流的活动中。

就像春天时，创造和收获的机会太多，精力充分、而且更多地投入到劳动和创造过程中，因为只要付出辛劳，播撒种子就有收获。当冬天来临时，创造和收获的机会就少得可怜，相同的收获要付出的更多更艰难：要考虑取暖的棉衣，要考虑到如何抵御每个突如其来的寒流，而一旦遭遇粮荒，那么就算其他季节唾手可得的一块饼子，你也要付出多倍的代价去攫取。

只要企业在运作，现金流就在不停地流淌，不断地有出有进，她不是在财务的纸面上，而是在每个员工的手指缝中！只有每个员工、每个管理者都树立有效地管理现金流的意识和理念，扎扎实实地贯彻在每一项活动中，时刻衡量一下自己的每项作业是带来现金流的增加还是消耗，并在长期与企业相互依存中树立自己的信誉，从而树立你对管理现金流的权威，成长为优秀的员工。

管理现金流，意味着要更多地关注客户遇到的“麻烦”，并及时有效地提供解决方案。俗话说得好“好事不出门，坏事传千里”，在与客户的相互合作过程中，更加能够体会到这句话的意义。

良好的客户关系维系需要点点滴滴、日积月累地付出，而坏印象往往不需要多于一次的事件。只有更多地为客户提供细致周到的服务，才能够保证客户的满意度，才能够为管理现金流奠定基础。

如何处理应收帐款管理中的突发事件？

在应收帐款管理过程中，我们常常会遇到的现象是，由于工程实施过程中出现的计划变更或突发事件等种种原因，使得工程验收难以按期完成，客户工程不能够及时进行决算，我们相应的应收帐款不能及时回收，对于合作的双方都带来困扰。如何处理这样的例外或者突发事件，是对客户服务理念和体系的真正考验。

根据“2：8原则”，工程服务方面80％的投诉，是由20％的例外事件造成的。因此，80％以上的项目是常规事件，只要按照规范的制度和流程运作，就会达到预期的目标；另外20％左右的项目往往会或多或少出现这样或者那样的例外事件，不能够按计划顺利达成目标，而这其中的20％的项目又是真正的有问题项目，也就是可能会起到“坏了一锅汤”的老鼠屎的作用。

因此，设定非常规、对例外事件的管理，制订特定的相应机制，是客户关系管理的核心。这些突发事件的管理也被称为“危机管理”。一次有效而迅速地对某些例外事件进行的处理，往往胜过任何无数次对客户的宣传和拜访。相反地，一次时间上的耽误或者错误地处理，往往会花费多倍的代价也难以挽回。

“木桶原理”可以给予很有力的解释，木桶中的“短木板”就好比20％的例外事件，一是“短木板”自身要占用和沉淀资源，造成现金流沉淀；二是它不断地通过各种方式消耗现金流、降低现金流的创造能力，在信誉和诚信作为最高价值的今天，“短木板”就是衡量这一价值的基准。

因此，在管理过程中，如果能够下功夫对于效率最低、困难程度最大的“短木板”部分动真格的地进行及时改进，那么就没有改进不了的事情。否则，短处越积累越成为短处，日后处理的过程将更复杂、成本更高。

当然，首先是要靠制度防止出现“短木板”，包括对每个部门的评价、每个项目和工程的达标标准、对每个人的绩效考核，其次，一旦出现“短木板”，要迅速集中精力解决它，像银行痛恨“不良资产”那样，及时处理，不要让问题沉淀，问题的沉淀实际上意味着不负责任和放任问题的扩散。

甚至有理由推断，当“短木板”在你的手指缝中滑过时，你就成为了“短木板”之一。因此，解决“短木板”的措施之一，就是设法不要使自己成为“短木板”。

我们一些应收帐款管理好的办事处，正是紧紧地抓住为客户服务的核心，各个相关部门相互沟通、配合，通过对例外事件的积极推动和解决，带动了整体项目运作的畅顺，解决了历史上一直困扰的货款回收问题。相反地，越是回避难题的办事处，就总是处于落后的状态。

因此，关注客户往往体现在客户需要你真正付出的时候，为客户解决了需要解决的实际问题，才能够赢得客户的信任，实现双赢的局面，这样现金流才能够形成良性的循环。

现金流不是孤立的湖泊，需要上下游、尤其是内外客户的相互理解和合作，才能够融会贯通。随着我们的客户成为和将要成为上市公司，其管理和运作日益规范化，需要我们更多地了解客户的现金流管理特征，结合当前能够运用的贸易融资工具，通过强化项目实施中的例外事件的管理，带动应收帐款的管理上到一个新的台阶。

如果说，现金流管理着重对于昨天已经发生的事件的描述和评判，那么管理现金流就意味着我们已经与今天将要发生的现金流事件同步并行，意味着管理理念的提升，使得我们的每一项决策、每一个行为都密切关联着她、现实地牵扯着她。不是现金流管理告别了昨天，而是管理现金流走到了今天。

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