管理者：绩效管理的本质是激发员工，而不是束缚员工

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绩效管理是一个世界级的管理难题，同时也是一把“双刃剑”，用好了可以推动企业经营业绩的提升，用不好可能会伤及自身。

在企业管理实践中，绩效考核又是个“烫手山芋”：企业没有绩效考核，万万不行，有了绩效考核，麻烦不断。“考”也不对，“评”也不是，往往陷入老板不认可、人力资源部门头疼、各级管理者厌烦、员工不满意的境地。尤其近两年来，一切变得不确定，外部世界复杂多变，新生事物看不懂，未来看不清。

从绩效管理的角度看：

首先，企业未来发展方向看不清，战略目标不明确，企业的绩效目标与指标就很难准确确定。

其次，影响绩效的因素是复杂多样的，个人的绩效往往并不完全取决于个人努力的结果，而是团队合作共创价值的结果。

再次，现在我们所面临的管理对象是知识型员工，是知识型劳动、创新性劳动，知识型与创新性劳动成果的表现方式多样，难以客观衡量。如何衡量创新绩效与知识劳动成果是一个全新的问题。

还有，我们许多优秀企业都是运用高压力、高绩效、高回报的“三高”文化驱动员工不断创造高绩效，这种“三高”绩效文化，在创新与人力资本驱动时代是否会抑制创新？是否适应互联网和新经济的要求？“90后”等新生代员工是否还买“三高”绩效文化的账？这些都是问题。

所以，绩效管理现在成了整个管理理论和实践界的“风暴眼”，观点各异，问题多多，困惑不少。

今天的员工对于工作有着不同的期望

当今的移动互联网时代，员工的能力，需求，期望已经和过去有了很大的不同。

今天的员工除了依然关注薪资作为基本需求之外，对于团队合作、获得指导、快速的获得自我能力发展和职业发展、上级主管的领导力、公司的文化价值观方面都有着很强的诉求和期望。

很多管理者越来越深地感受到：现在的员工“越来越不好管了” ，“队伍不好带了”，“一些员工动不动就不干了”，很多一线主管开始对HR提出这样的需求：

“HR部门赶快推出一套科学的绩效管理体系”

“现在的绩效工具不适用，赶快研发一套考核指标”

“绩效奖金力度不够啊，团队小伙伴不能激励到位”

“考核力度还要加大，要不任务完不成”

“奖金也不少发，为什么大家干劲还是不足呢？”

绩效管理的本质是激发员工，而不是束缚员工

从本质上讲，绩效管理本质就是激励，做到恰当的激励，管理的效果自然事半功倍。

管理者可以切身地体会到，绩效管理的核心就是人和事，最终目标是通过人即员工，把事即工作目标圆满地完成，在这个过程中最大程度地发挥员工的主动性和创造性，同时发展员工的能力，把事做成。

所以绩效管理要达到的最佳效果就是设置有挑战性的目标和期望，在达成目标的过程中辅导员工，发展员工，激发大家的潜力，发展大家的能力，提升大家的敬业度，多快好省地完成公司的战略目标。

用一句话来概括，绩效管理的本质就是做好员工的激励，绩效管理的目标就是要激发员工从X型变成Y型。

大家都知道的管理上一个关于激励的理论：X理论和Y理论。这个理论是由美国心理学家Douglas McGregor在研究人性假设和管理方式中提出的。

X理论的预设是：大部分员工天生就不喜欢工作；需要通过要求和控制才能把目标完成；他们逃避责任，安于现状。

X理论本质上是从不信任的角度出发，对于员工发号施令、监督、核查、做不好就惩罚的机制。

Y理论则是基于信任员工，发展员工的理念，认为员工是值得信赖和尊重的。

Y理论认为大多数人是喜欢工作的，工作可以带来乐趣和享受，人们可以自我管理，自我约束，完成工作的目标。人们也会主动追求更大的责任和挑战性目标，管理者只有激励和支持员工，才能取得最好的工作业绩。

大家看下面的图，可以很明显地感到激励X理论和Y理论的差别。

大家可以试着做一个动作，把你的双臂交叉成X在你的胸前，你们会感受到什么？保护、抗拒、束缚、不自由……

大家试想一下，如果员工在接受指令，被监督，惩罚机制主导的绩效制度下，大家自然的感觉就会是X的状态，主管要求什么就只做什么，做多了可能出错，会受到惩罚，上班就想着快点下班，有很强的防备意识，抵触情绪。在这种情形下，可想而知，绩效管理的效果如何了。

接下来大家再把你们的双臂向上尽量展开，呈现Y字形，大家感受到了什么？绽放、自由、蓬勃向上、渴望、潜力无限，你会感到从胸前生出的一种力量，充满热情和渴望投入。

在这种Y型状态下，员工会自行设置挑战性目标，自我驱动，自我管理，自我约束，员工需要更多的鼓励、奖励、回报，而更少惩罚。

大家试想，如果一个组织大多数员工都激发出这种Y型状态，企业的目标达成，业务推进，开创和创新的状态和结果一定是一个令人鼓舞的状态。

所以，要做好绩效管理，企业中的管理者一定要激发员工到Y的状态，这样才能最大化地发挥绩效管理的效果。

企业进行绩效管理，要先建立自己的绩效管理理念／哲学

绩效管理的方法和手段有很多种，一个企业实施绩效管理的前提是要明确你们企业的绩效管理的理念，或者说是绩效管理的哲学philosophy，也就是基于你们企业的目标和价值观来建立和塑造你们企业的绩效管理的理念、原则，用于指导和引领绩效管理体系，政策，流程的建立。

正所谓万变不离其宗，有了绩效管理理念和哲学做指引，一个组织就可以在其绩效管理理念的指引下，根据不同阶段，不同业务业态，不同员工类型，设置其适合的绩效管理流程，使用适合的工具和方法。

例如，一个企业的绩效管理理念是“共赢”，“让高绩效高潜力的人员快速发展”，那么这个企业的绩效管理呈现的状态就会是让所有员工更多参与，进行目标共识，员工的主人翁责任感更强，双向沟通，授权更充分，个人奖金和组织绩效关联度更高。

绩效考核从考核“价值”，沦为考核“成果”。

绩效考核主要是为了量化和计算员工的工作成绩，而工作成绩的主要体现就是创收、创优或工作数量、工作质量。

但是，除了“创收”和完成产品的数量比较便于量化计算外，优质程度、客户评价、单位时间工作效率、成本使用效率等等数据却很难量化，这就造成了绩效考核的设计权重不容易完全公平合理，侧重工作成果的考核往往会造成员工不择手段、忽视长期效益，以及弄虚作假等现象的发生。

其实，工作成果只是价值的一部分，而员工创造的价值除了具体的劳动成果之外，还包括对公司的长期贡献、对潜在风险的控制、对客户和消费者的负责任，对成本的有效节约、对企业文化的塑造和带动等等。

绩效考核的设计项目、权重和配比的不合理，是造成考核失去效果的重要原因。

1，提取指标很关键，提炼指标：BSC平衡记分卡

2、绩效考核从考核“效率”，沦为考核“勤奋”。

很多单位要求员工天天打卡上班，对于迟到、早退、请假、休假都有着过于严格的奖惩，并以此作为克扣员工工资、开除或裁员的依据。

不可否认，考勤是绩效考核的一部分，但是考勤绝对代表不了员工的素质高低，更无法体现价值创造的本质方式——效率。

比如，同样用一天时间，员工甲可以完成10份工作，员工乙可以完成8份工作，而绩效考核的任务量是每天完成8份工作，那结果就是员工甲会主动降低自己的工作效率，完成8份工作之后浪费掉其他2份工作的时间或去做别的事情；而效率低的员工乙则和效率高的员工甲获得了同样的单位时间报酬。

所以，对“效率”的考核缺失和对“考勤”的过分严格，必然导致高效员工的价值浪费，而同时在某种程度上掩盖了“勤奋”带来的能力不足问题。

人效很很重要：通过PPV（员工产值量化薪酬绩效模式）针对执行层和操作层岗位。这些岗位人数众多，如果效率低下，必然会推高企业的人力成本。

PPV 的设计原理：大多数的执行层、操作层岗位 的员工都采用固定工资模式，显然这是造成效率低、结果差、难于检视、员工被动工作等的主要原因，因此PPV 的设计导向即：对有价值的、有结果的工作进行产值化 和价值化定价。员工做的好、干的多就能直接获得收入增加。

通过利益驱动，鼓励员工自动自发的干，为目标和结果干。

五个人的活三个人干，拿四个人的工资。但是，在设计上，不是固定的给这三个人加到四个人的工资，而是通过PPV 设计，根据效率和结果来加，因此不仅不会增加企业的人力成本，反而会促进人效增长、相应降低人力成本。

3、绩效考核从考核“利润”，沦为考核“任务量”。

企业的最佳生产模式，不是不惜代价的完成当月、当季的任务量，而是要结合成本消耗和利润收益获得最佳的成本利润比，而绩效考核的指标中很少有这样精确的计算，往往都是从当月、当季的任务量直接入手进行计算，这就造成员工压力大、天天为完成任务发愁，有的员工完成了任务也不完全上交，而是留给下一个考核周期使用。甚至有的员工天天忙天天耗，消耗着时间、精力和单位的资源，但却颗粒无收。

聚焦很重要：橄榄球原理

指标的数量不是越多越好，因为要聚焦。指标数量多了， 就会失去轻重缓急，管理者也会因此迷失焦点、失去重点。员工会挑容易的做，反而放下或忽视重要工作。

4、绩效考核从考核“人”，沦为考核“机器”。

绩效考核的本质目的是激励员工的积极性，发现和培养优秀员工，淘汰落后，并形成公平的分配机制。说到底，绩效考核是用来“服务人”的，而不是用来“整人”的。

但是，很多单位的绩效考核制度设计的既冰冷又无情，技术操作方式简单落后，缺乏人情味，或者一味地由领导说了算，过于主观主义，缺乏客观公平。这样的考核，使人变成了机械设备，同从与打卡机、服务器的命令，而丧失了主观积极性，或者，直接导致了巴结领导、结党营私、裙带关系等现象，单位内部环境乌烟瘴气，“劣币驱逐良币”，一步步走向衰败。

思维很重要：成功绩效管理的2 大重要思维，方向绝不能错！

（一）加薪思维

　俗话说必然会以员工的抵触及反感以致最后的失败告 终！一切不以加薪为导向的绩效管理都是耍流氓。如果企 业只给员工高目标、高压力，却不给高激励、高动力，必 然会以员工的抵触、反感及以致最后的失败告终！

（二）共赢思维

　员工要加薪，老板想增利，这是人性的基本需求，也 是无数企业存在的天然的利益矛盾。如果不解决利益冲突 问题，企业根本就不可能打造真正的团队。因为团队需要 共同的目标、共同的价值观，还需要共同的利益，这样才 形成强大的合力！

绩效管理一定要做到闭环

很多时候提到绩效管理时，管理者会立刻想到目标设定和绩效评估， 绩效辅导和绩效沟通在管理者的意识中和实际操作过程中，常常会被忽视甚至会忽略。

在绩效管理实践中，要把绩效管理做好，一定要做到闭环管理：目标设定，定期回顾，绩效反馈，绩效辅导，绩效评估，绩效沟通，这些环节缺一不可。

在制定目标时，除了工作绩效目标，更不要忘了和员工制定他们的个人发展目标，这两个目标一定不是孤立的，而是相辅相成，相互促进的。

员工在完成目标的过程中，有意识地发展能力，learn by doing，在干中学, 这样企业和员工才能共同进步和成长，同时，员工能力的提高也为企业未来发展奠定好了人才基础，建立了人才继任者梯队。

绩效目标制定工具，适合的方法才是最好的

最近看到很多企业在学习Google 的OKR，以前被一些企业多为采用的KPI方式现在遭遇一片“喊打”呼声，说KPI把企业做僵了，甚至把基于KPI考核的绩效管理当成了一些企业失败的原因，成了背锅侠。

这里，我想和大家说，任何事情都不是绝对的，而且绩效管理工具本身也不是万能的，每个企业都需要找到适合自己的绩效管理方法，同时在日常管理过程中理解绩效管理的本质和目标，绩效管理才能够见到好的效果。

多年来，在企业管理的实践中，企业战略目标制定和分解有很多常用的工具和方法，例如KPI， KRA， OGSM， PD，OKR 等工具，具体用哪个工具，怎么用还是要看企业的自身情况。

我个人一直倡导一种理念，管理工具，越简单越好，复杂的工具不一定就是科学的适用的工具，对于你们的企业而言，管理工具最好是 “简单可依赖”。

管理工具越简单，大家用起来越容易，管理成本越低，越容易达到管理效果。

这里，我想给大家介绍一个目标设定的工具，给它命名个简称就是“OTR”, 就是目标，关键任务／关键行动，结果达成。

简单的三部分，Objective — Key Tasks — Results。一个目标“O”本身就要设置的SMART，有具体的可衡量的有时间要求的期望产出；为了达成这个目标“O”，一定要列出相关的多个关键任务 “T”，就如同战略路径Roadmap，作为桥梁，来具体地支撑这个目标，使之可实现。

定期追踪衡量目标达成的进展，达成关键的阶段性的里程碑，这样，目标达成就被这些关键任务实实在在地具体支撑住了。最后进行绩效评估时，对 “R” 即目标达成结果情况的评估。

@THE END