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华为组织能力建设有两大法宝：
一是对标世界第一向其学习，寻找到世界级企业IBM、虚心地学习IBM先进的管理系统；
二是总结复盘改进，在管理实践中养成了总结与复盘的良好习惯和正确方法，不断改进提升组织能力。
“学习的途径有很多，书本可以启发我们思考问题、解决问题的方法，但就象‘复盘’是棋手最好的学习与提高手段一样，每一次成功和失败（包括自己的也包括竞争对手的）都是我们最好的学习案例，因此必须学会在实战中进行总结与举一反三。”（1997年，任正非：我们需要什么样的干部）
对标世界第一向其学习
其间IBM的副总裁送给任正非一本书，是哈佛大学出版的，讲的是大项目管理方面的，后来华为又采购了几百本。
在IBM，华为的高管们整整听了一天的管理介绍，并对其管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，虽然有点累，但都听得津津有味，后来大家发现原来朗讯也是这么管理的。
学习回来后，任正非和华为高管们关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。
当时任正非认识到，只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费，因为IBM是付出数十亿美元代价总结出来的，他们经历的痛苦是真正的宝贵财富。
1999年，华为正式启动集成产品开发IPD 、集成供应链ISC 等管理系统，坚定不移、心无旁骛地向IBM学习现代管理的真谛、不断提升华为的组织能力。
从1998年起，华为组织多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，采用的方法是“先僵化，再固化，后优化”。
那么如何理解呢？“僵化”是让流程先跑起来，“固化”是在跑的过程中理解和学习，“优化”则是在理解的基础上持续优化，但要防止在没有对流程深刻理解时的‘优化’。
最后，华为在对标学习趋于成熟稳定之后，开始了适当的宽松、以激励创新；结合自身实践持续优化，从而做到了“青出于蓝而胜于蓝”。
在总结的过程中，任正非举了孟晚舟的例子：“IBM对于我们的财务和审计进行咨询时，当时孟晚舟还是一个‘小萝卜头’，她做了项目经理，二十多年和IBM等顾问接触下来，把财务做得很好，而且超越顾问的指引，管理水平、标准更高了。
现在华为的财务质量水平应该比很多西方公司高得多。现在有一些大顾问公司和我们说‘不要一分钱来做顾问行不行’，我们拒绝了，因为我们还要给他们讲课，还费劲。”
今天美国打击华为的时候，大家看到华为公司好像没有什么变化，为什么？因为华为已经接受了这个管理体系，能够自己理解并融汇贯通，任正非也曾表示从今天的结果来看这一举动是完全正确的。
总结复盘改进
“现在给你一把丝线，你是不能把鱼给网住的。你一定要将这些丝线结成网，这样网就有一个个网点。人生就是通过不断地总结，形成一个个的网点，进而结成一张大网。如果你不善于总结，就会象猴子掰包米一样，掰一个，丢一个，你最终将没有一点收获。
大家平时要多记笔记、写总结，如果你不善于归纳总结，你就不能前进。人类历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。"
2017年，任正非要求华为人一定要养成复盘的习惯，唯有复盘才能不断地总结经验与教训，才能担起当家的责任。“任何一个合同，任何一个交付，一定要复盘。复盘才知道我们这件事哪些做错了，哪些做对了。”“我们要变成一百多个小华为了，你要学会当家。当我们把权力给你们的时候，你们的担责就大了。"
在2012年的时候，华为提出的总结方法：同样一个项目，多开战前研讨会，多开事后总结会，这样才能帮助员工快速地进步。
任正非在工作中多次强调：战前时候研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，有没有重合度都说明你在学习，有这么两三次就进步很快了。
所以，每天工作完成后的复盘是很重要的。
总结
华为持续提升组织能力，实现商业成功和可持续发展的两大法宝:
一是找到了符合自身情况、并具有成功实践经验的世界级企业IBM作为标杆，坚持不懈地进行对标学习其先进的管理系统，并在深刻理解的基础上进行优化改进，从而实现了从跟随到超越的转变。
二是在管理实践中，通过不断的总结与复盘，在继承中创新、在创新中发展，逐步建立起了一套适合华为实际的科学合理的管理系统，助推华为进入ICT领域的领先行列。
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