年底了，企业应该如何做好绩效管理？

快到年底了，很多公司都在冲刺年终业绩。老板也给团队制定了很多的考核和奖惩机制。

但考核其实是一把双刃剑，做得好就皆大欢喜；做得不好，轻则导致优秀员工离职，重则让企业遭遇危机。

那么如何做好绩效的管理？如何通过绩效真正驱动员工的成长呢？

今天，就和大家简单谈谈这个话题。

绩效管理不等于绩效考核

首先，绩效管理不等于绩效考核。

很多公司，月初把目标做好了分解，然后让团队各自领好任务，就去干了。

整个过程中，员工也没人管，到了月度结束，根据业绩结果，分分钱就结束了。

如果是这样，那么我们可能并没有理解绩效管理的真正作用。

因为作为领导者，我们要做的不是绩效考核，而是绩效的管理，考核只是管理过程中很小的一部分。

如果只是注重结果的绩效，而忽略了过程中的管理，就像是杀鸡取卵，这个结果也是具有不确定性的。

所以我们对绩效管理，首先要建立正确的认知，战略决定什么是正确的方向，而绩效管理能保证我们走在正确的路上。

绩效管理四步骤

对绩效管理的价值有了正确的认知后，我们需要知道绩效管理的4个步骤：

每个月初，我们都会结合公司的整体目标，然后分解给业务人员。

但在这一步骤中，我们要理清两种关系。

首先，要理清公司目标与个人目标的关系。

很多公司的绩效目标都是老板直接拍板决定的，很少有员工参与到，这样是不妥的。

因为如果目标不是员工要的，员工是没有参与感的，在接下来达成目标的过程，也会缺少主动性。

所以在设置目标时既要自上而下，也要自下而上，双方达成共识。目标既得到了老板的认同，并且员工也要认同。

另外在定目标时，好的目标是要跳一跳够得着的，这样才会有挑战性。

其次，要理清业绩目标与行动目标的关系。

当业绩目标制定之后，更重要的是带着团队一起制定出实现业绩的行动目标。

比如，要完成一个月30万的业绩，那么老客户需要承担多少？新客户需要承担多少？具体这个月要拜访多少家老客户？开发多少新客户？需要做几场活动会议来支撑？等等。

行动目标制定的越清晰，达成业绩目标的准确性会越强。

好的计划等于成功了一半，另一半就是大量的行动。

但为什么有时候团队的行动力不够？或者有行动了，但还是没有拿到想要的结果？

很大可能就是我们对于团队行动过程中的辅导不够。

员工在每天具体行动的过程中，当遇到问题挑战了，要么不愿意干，要么不知道怎么干。这时候就需要管理者去做大量的辅导，帮助他突破挑战，完成目标。

所以在企业落地中，

每天有三个一：晨会、夕会、日报；

每旬有三个一：每旬专项培训、旬落地会、旬报告；

每月也有三个一：月度目标启动会、月度绩效分析会、月团建活动。

就是通过过程中的大量辅导，来提升团队的能力和意愿度，进而增强执行力，最终实现业绩目标的增长。

那当全月的考核结果出来后，我们就要根据每个员工月度的各项数据结果，和他一对一进行一轮绩效的面谈。

先和员工一起总结上个月的绩效表现，提炼出成功的经验，以及需要改进的点。

然后一起设定下个月或下个季度新的目标，以及达成目标的具体行动计划。

这里要重点注意的是，我们可以从业务层面去帮着对方层层剥开，但是最终一定要剥到人的问题。

所谓借假修真。假的是业绩结果，真的是成长。

真正能激发到对方的，是让对方看见他在挑战目标的过程中，自己有了哪些成长，以及还需要哪些成长。

绩效过程管理的最后一步，就是激励。

针对高绩效员工，给予特别的嘉奖。针对绩效末尾的员工，也要特别关注，做出警告。

赏罚有信，承诺过的激励就要及时去兑现，以此建立一个高激励的环境。

那关于激励，短期主要是依靠现金；中期激励就要做晋升的制度和员工的培养，能留住员工1-3年；而长期的激励就必须要做文化系统的建设和股权的设计。

以上四个步骤，就形成了一个完整的闭环。

绩效管理需要注意的点

绩效体系落到地上，最重要的是目标的合理性，不能过于单一，不能只以结果为导向，不能不注重培养。 

如果你给销售的老大只有销售结果的目标，他一定不会关注过程、客户满意度、续签率、团队管理。 

所以，一定要找到关键结果目标，还要找到过程结果目标。

目标落到地上，不能只说打分，而是要让他知道该怎么做。 

过程中的辅导也很重要，员工并非天生可以完成，遇到问题，员工不愿意干，或者不会干怎么办？

这时候需要管理者做大量的辅导，帮助他完成这个目标。

如果从头到尾没有辅导，没有谈话，没有深度的沟通，最后的结果就只有一个，一定会流于形式。

绩效管理的核心不是对事，而是对人。因为人才是一切的核心。

通过对团队中人的赋能和辅导，保证组织的利益，以及团队当中每一个人的利益。

所以绩效管理的主要目的是为了培养和发展员工，而不仅仅是为了考核结果。

那些做得很差的公司，往往只注重考核结果，而不懂得改进和辅导，只知道考核，员工就会“死”。

如果是这样，作为管理者，就没有尽到管理者真正的责任，也没有真正做好绩效上的管理。

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