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通常，能力不足的团队领导者往往会有控制力方面的问题。他们要么是过度控制的“暴君”，要么是缺少控制力的“懦夫”。最糟糕的领导者则兼具这两个特点，他们在两个极端之间摇摆不定，使团队成员无法专心于本职工作，从而削弱了整个团队的工作能力。
在这里，你能看到近十年的研究所揭示的一些有趣发现。其中之一就是，自团队创建开始就被注入的价值观会塑造出团队成员完成任务的方式和他们的社会交往方式。并且随着时间的推移，那些方式会固化成为组织结构的特征。
这就意味着：团队以何种面貌开始，将决定它会以何种面貌结束，也将决定它在存续期间将如何表现。
● 崇尚平等主义价值观的团队成员会形成高度相互依赖式的任务结构和社交模式。它们通常表现良好。
● 崇尚精英价值观的团队成员倾向于形成较少相互依赖式的任务结构和社交模式。它们也表现尚可。
● 相比之下，崇尚混合价值观的团队，最终会因为缺乏始终如一的任务和流程模式而走向终结。与崇尚平等主义和精英价值观的团队相比，很明显，它们表现不佳。
这些发现解释了一个悖论，即为什么有些公司虽然有着不同的，甚至完全相反的组织文化却都能获得持续的、长期的成功，而另外那些崇尚在两个极端之间的“中庸”文化的公司，即使它们展现出了两个极端文化中的某些最优特征，却也没能获得同样的成功。
赛仕软件（SAS）的高级副总裁兼首席营销官吉姆·戴维斯（Jim Davis）和一位曾在亚马逊任职、现任某创业公司的CEO之间的一场有趣对话。
赛仕软件是一家私有企业，经常被列为世界上最好的工作场所之一。员工能够享受到环境优美的企业园区、免费的儿童保育服务、美味的食物、员工保健医生、员工沙龙等。不要奇怪，这笔费用会占到公司每年营业额的3%。
而那位CEO（也是亚马逊的前雇员）则称，亚马逊则完全相反。它对员工“极尽压榨”，员工平均在职时间仅为一年。但是，从各项指标上看，亚马逊取得了巨大的成功，可以说比赛仕软件更加成功。
如果说赛仕软件的成功得益于其极富人性化的组织文化，亚马逊的成功得益于其严厉的精英文化，那么，为什么这两者都能奏效呢？
答案是，赛仕软件和亚马逊都十分清楚自己的文化。两家公司的文化没有丝毫的混乱或不诚实，反而是都能让员工感觉到公司是极其可靠和值得信任的。
赛仕软件的广告词是：和我们一起享受职业生涯。亚马逊的广告词是：和我们一起挑战自己。
相比之下，中庸风格文化的团队和公司不清楚自己是什么样的。它们说一套做一套。它们像风一样摇摆不定，逐渐吞噬了可靠和信任。
这一切都始于团队诞生之初。有效的领导者在组建团队时，会以自己的个性化方式完成三项工作：
● 清晰阐明团队的任务以及任务的意义所在。
● 强调团队是执行任务的一个整体。
这可以帮助我们理解为什么独立的和相互依存的两种类型的团队都可以高效地工作。
研究表明，当团队的任务和产出是纯粹的团队工作的产品或者是纯粹的个人努力的成果时，团队的表现最佳。
“混合式”的团队居于“独立”和“相互依存”这两个极端中间某处，任务和酬劳既有归属个人的，又有团队共同完成的。
在这种情况下，它们不可避免地要持续处理内部的相互交流问题、团队稳定问题以及成员满意度问题。在这种“混合式”团队中，合作规范其实是很脆弱的。
一如往常，这个问题最终还是归结到领导力上——最大的问题就是团队领导者既不果敢决断，也不始终如一。
举个例子：戴尔公司创始人兼董事会主席迈克尔·戴尔（Michael Dell）在一轮巨大的成功之后，发现公司的增长开始变缓，股票价格也跌了下来，这个时候他就犯了一个成功的科技企业家常犯的错误。
在20世纪90年代，戴尔公司的股票曾经是全美5000余只股票中增长最快的一只。如果你在1990年1月份购买了1000美元的戴尔股票，等到1999年12月时，其价值已达100万美元。但这个好运气最终导致了糟糕的结果。2000年和2001年科技股崩盘之后，戴尔的股票没有恢复到其历史高位。虽然在接下来的13年中戴尔的收入仍在持续增长，但公司的业绩令华尔街失望了。
当2006年苹果公司的市值超过戴尔时，虽然戴尔仍然在增长和盈利，但它还是被视为失败者。而这看似对戴尔的文化和迈克尔·戴尔本人都产生了毁灭性的影响。戴尔公司的领导层看上去放弃奋斗了。所以说，它的文化既没有始终如一的坚持，也缺少果敢决断的魄力。
最终，在2013年年底，戴尔公司通过一次杠杆收购完成私有化，退出了纳斯达克股票交易所。戴尔私有化的当天，迈克尔·戴尔做了另一件意义同样重大的事情：他废除了戴尔内部的员工强制排名系统。
强制排名系统使每个员工在钟形的绩效曲线的框架下互相排挤，把优秀员工变成政客，把业绩不佳员工变成背后捅刀子的人，同事们互相为敌，整个戴尔文化变成了一出戏剧——《蝇王》。
更重要的是，迈克尔·戴尔本人也是如此。在公司私有化后短短的一年时间内，迈克尔·戴尔将深刻的文化价值观和始终如一且果敢决断的领导力重新注入了他的公司。
通常，能力不足的团队领导者往往会有控制力方面的问题。他们要么是过度控制的“暴君”（拒绝向团队成员寻求信息的输入或者干脆忽略他们的输入），要么是缺少控制力的“懦夫”（对团队成员采取自由放任的态度，以致成员在工作结束时仍然不清楚应该如何操作）。
最糟糕的领导者则兼具这两个特点，他们在两个极端之间摇摆不定，使团队成员无法专心于本职工作，从而削弱了整个团队的工作能力。
J. 理查德·哈克曼是一位受人尊敬的团队管理专家，他十分贴切地总结了领导力方面的挑战。他指出，你不能保证团队成功，但你可以通过管理团队的边界和创建合适的环境条件来增加成功的概率。
哈克曼认为，这些“合适的环境条件”是：团队有一个引人注目的方向：团队的任务是清晰的，富有挑战性的，并且是能带来重要结果的。
◇团队是有边界的（谁是团队成员、谁不是团队成员，在这方面是清晰的）和稳定的（团队的成员不是持续变动的），其成员是相互依赖的（也就是说，他们要通过互动来完成团队的工作）。
◇ 团队是由“合适的”成员组合而成，他们会用行为规范来指导自己的行为。团队成员虽然是有差异的，但不至于差异大到无法一起工作。团队成员拥有完成团队任务所需要的“合适的”技能和专业知识。
◇ 有一个支持团队的组织环境，可以为团队成员提供相应的资源、信息和培训，以帮助他们完成任务。
@THE END
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