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比损失金钱更严重的浪费，是经验的浪费。比未达成目标更严重的失败，是失败了还找不到差距。
做好复盘，不仅仅关系到把握当下，还有支撑未来持续成长。
复盘是每一个项目在关键里程碑或项目结束时的总结活动，每打一仗就复盘一次，不断总结经验，提升作战能力。
我们当前的项目管理流程中虽有复盘总结的环节，但只总结了项目经验教训，没有识别在项目中贡献突出的员工及其事迹。
这一点应该改进，今后的复盘总结，不但要总结经验教训，收割知识，还应在复盘中识别和记录“战斗过程中”大家公认的“战地英雄”及“英雄事迹”，为以后准确的论功授奖和干部人才管理提供有效输入，避免后期的“包装”和“呈现”。
公司战地复盘工作组经过一年的尝试，逐步形成了一套在项目中总结经验、识别英雄的复盘方法和实践，在战地复盘中“总结出气质”、“总结出战斗力”、“总结出团结”、“总结出英雄和英雄事迹”，可以在试点的基础上在全公司开展。
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一、战地复盘是项目管理的一部分，是项目经理的职责，是发现和识别“战地英雄”的有效方式。
项目经理应在项目关键里程碑或项目结束时组织复盘，一定要抓住时机，在“战斗结束后”尽可能短的时间内开展，因为那时项目组对作战情景还记忆犹新，能够真实还原作战过程是最客观实际的。
复盘时不仅要总结项目经验及教训、收割知识，还应该记录大家公认的“战地英雄”和“英雄事迹”，为后续的论功授奖提供有效输入。
HRBP要在战场上及时发现英雄，战地复盘就是比较有效的方式。HRBP要在复盘中做好“战地观察员”，观察记录那些在作战过程中涌现出来的“战地英雄”，及时客观的记录“英雄事迹”，就是项目中的突出贡献者及其关键贡献：“谁在项目中表现突出？做了什么突出贡献？”。
大家公认，这样就更加公平、准确、及时，以作战事实为依据，导向清晰，不应到以后论功授奖时才开始“回忆”和“证明”谁是英雄。
在战场上识别英雄，论功授奖才有意义。
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二、结合项目的分类分级，有规划的开展战地复盘，逐步建立并完善战地复盘机制。
项目管理责任Owner要与人力资源部做好协同，结合项目的类别、重要性与专业能力提升规划来制定战地复盘规划，分层分级的切实开展战地复盘。
对于公司级、地区部级的重大销售与交付项目、重要的研发版本、关键研究项目等应该开展复盘，对于新业务或者对未来有重要借鉴价值的其他项目也应该开展复盘。
流程GPO要在业务流程中明确对战地复盘的要求，并与现有知识管理、干部与人才管理流程有效衔接。
公司人才管理COE、知识管理COE要继续基于已有实践优化战地复盘方法，把业务流程中的知识管理复盘与“战地英雄”识别相结合，完善战地复盘的场景和活动，并通过人力资源政策明确如何将战地复盘中记录的突出贡献者及其关键贡献应用到相关的考核激励中，更加准确的开展论功授奖和干部人才管理。
比如申请总裁嘉奖令的项目原则上就应该要先做完战地复盘，基于复盘中识别出的英雄进行嘉奖。
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