让企业从优秀到卓越的路径图

我们的研究发现，第5级经理人重视“斯托克代尔悖论”式思想的传播。千万不要落入领导者的常见陷阱，制造虚幻的希望，因为它很快就会被现实无情地击碎；但是，同样的道理，你不能向绝望屈膝投降，丧失自己终将获胜的信念。从创业之初到成就卓越，企业离不开“斯托克代尔悖论”的引领，企业也需要借助这个悖论从优秀走向卓越。无法面对残酷的现实永远是灾难性衰退的前兆。

狐狸型思想者乐于拥抱世界固有的复杂性，追求多种想法，不会为一种单一的追求或组织思想放弃自己对多样性的偏爱。相比之下，刺猬型的思想者往往被简单性吸引，他们会用单一的组织思想指导自己的一切行动。

我们的研究发现，卓越企业的缔造者往往更像刺猬，而不是狐狸，他们会在形成训练有素的决策过程中或隐或显地使用一种“刺猬理念”。

这源于人们对三个主要方面交叉部分的深刻理解（如图所示）：（1）你对什么充满热情；（2）你能在什么方面成为世界上最优秀的；（3）是什么驱动你的经济引擎。

“刺猬理念”还反映了另外一种纪律，它让我们直面自己并不热爱的事物、并不擅长的工作和无法驱动经济引擎的对象。如果在做出决策时保持与上述三个主要方面的一致性，做到训练有素，我们就会逐步产生前进的动能。这不仅包括我们要做什么，也包括我们不该做什么和不再做什么。

我们的研究表明，企业在从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。一旦完全理解了如何在你所处的特定环境中应用飞轮效应，并将遵循飞轮转动规律与自我创新相结合，你就能获得战略增长的力量。当你做出一系列明智决策并对其精准执行时，你的每一次行动都能汇集上一轮飞轮运转的动力。

必须用极致的纪律要求飞轮的每个组成部分，才能获得突破的动能。就像徒步穿越一个地域广阔的国家，每天至少行进20英里，无论遇到什么样的天气，无论有多疲劳，也无论周遭的环境多么令人不适，你都要始终保持行进的步伐。

我们的研究发现，外界环境越动荡，日行20英里的胜利果实越大。它是在无序中形成秩序，是在混乱中形成纪律，是在纷乱的不一致中形成一致。我们不仅要完成好这一轮征程，还要完成好后面每一轮征程，短则数年，长则数十年。

随着时间的推移，卓越的企业会依照“先子弹，后炮弹”的原则实现飞轮的更新和扩展。实现创新规模化的能力——把微小的、经过实践检验的创意（子弹）变成巨大的成功（炮弹）——能带来飞轮动能的大爆发。

“先子弹，后炮弹”是一项根本机制，它能扩大组织“刺猬理念”的范畴，把企业的飞轮延伸到全新的领域。

基业长青的第一步是活下来。只有从错误中活下来，你才有可能从错误中学习。面对衰落，每家企业都是脆弱不堪的。

但是，卓越企业缔造者的特别之处在于，他们能在企业处于高峰和低谷时始终保持高度的警觉。无论是顺境还是逆境，他们都会居安思危，未雨绸缪。他们会提前做好准备，建立储备，预留安全空间，限制风险，砥砺纪律。这样一来，他们可以有力、灵活而从容地处理动荡的局面。“具建设性的焦虑”有利于防止组织跌入“衰落五阶段”（如图所示）。

做个魅力型、远见型的领导者。“1个天才加1000个助手”的领导是报时，所有决定都要由他一人做出；而打造一种文化，使之超越任何单一领导者所带来的繁荣，是造钟。寻求单一的伟大创意，在此基础上实现成功是报时；建立一个组织，使之能产生无数的伟大创意，这是造钟。我们的研究表明，长盛不衰的卓越企业的缔造者会完成从报时到造钟的转变。

选择造钟的人会创造高度可复制的方法，推出广泛的培训项目，为领导力的发展搭建管道，通过明确清晰的机制加强企业的核心价值观。

首先，他们会让合适的人上车，随后，他们会集中力量管理制度，而不是人。对真正的造钟者来说，组织的卓越不仅体现在一位领导者的任期之内，而且体现在下一任领导者对飞轮动能的进一步提升上，只有到这个时候，成功才算真正到来。

如果做到了上述所有原则，你就有可能建成一家成功的、长盛不衰的企业。但是，更高的标准依然存在：建成一家标志性的、高瞻远瞩的组织。

我们的研究揭示了一种潜在的二元性，它体现在高瞻远瞩、保持卓越的企业、组织和机构中，它们都在践行一种特别有力的兼容并蓄的融合法：保存核心和刺激进步。我们可以用道家哲学中的阴阳太极图来表示它。

为了保存核心，高瞻远瞩的组织建立了一整套恒久的核心价值观和目标（它们是组织存在的原因），它们不会随着时间的推移而改变。同时，为了刺激进步，它们拥有不屈不挠的前进动力——变革、改进、创新、再造。

历久弥新的卓越组织都懂得核心价值观（几乎永远不变）与运营策略和文化实践（不断适应变化的世界）之间的区别。