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作者：麦肯锡顾问团队（克里斯 · 布拉德利；丽贝卡 · 多尔蒂；尼古拉斯 · 诺斯科特和蒂多 · 罗德）
一个蓬勃发展企业的核心特征是强劲且持续的收入增长。在过去的 15 年里，要做到这点并不容易实现。全球金融危机后，公司增长大幅放缓，全球最大的公司以 2008 年之前一半的速度增长。此外，资本投资的增加超过了收入扩张，从而压缩了回报。
现在，随着放缓全球经济、通胀上升、地缘政治不确定性、带来利润和股 东价值的增长可能变得更加难以捉摸。为了扭转这些趋势，企业领导者需要遵循由三个核心要素组成的整体增长蓝图：
第一，大胆的抱负，
第二，勇于面对的心态，
第三，正确的推动者。
为了帮助我们的客户识别这些途径，我们对过去 15 年来全球 5 000 家最大的上市公司的增长模式和业绩进行了深入研究。我们的样本包括 2019 年全球收入最大的 5, 000 家上市公司，细分数据不可靠或缺失的公司被排除在样本之外。我们研究了这些公司从 2005 年到 2019 年的表现，即 COVID - 19 危机之前的 15 年。
研究结果表明，在 COVID - 19 之前的十年中，一个典型公司以中等速度增长是 2.8% ，只有八分之一的公司年增长率超过 10% (见附件 1) 。
为了了解组织如何尝试克服这些障碍，我们通过各种方式研究了样本公司的增长模式，发现了十大规则可以帮助企业超越同行：
1. 把竞争优势放在第一位。从一个成功的，可扩展的公式开始。
2. 让趋势成为你的朋友。优先考虑盈利、快速增长的市场 。
3. 落后者仅仅顺其自然是不够的， 您需要超越同龄人。
4. 涡轮增压你的核心，专注于你的核心行业的增长。
5. 超越核心，培育邻近业务领域的增长。
6. 在你知道的地方成长，专注于在拥有所有权优势的地方成长。
7. 成为当地的英雄，致力于在主场获胜。
8. 如果你能打败本地，就走向全球。如果您有可转移的优势，请在国际上扩展。
9. 实施程序化并购，将健康的有机增长与连续收购相结合。
10. 收缩成长是可以的，但需要无情地修剪你的投资组合。
我们量化了掌握每一条规则所需的条件，以及在何种程度上擅长每一条规则会影响公司业绩。由此产生的“成长码”可以让你增长业绩, 并为你的下一个策略设定标准。你掌握的规则越多, 你的奖励就越高。
在我们样本公司中，不到一半的公司在十条规则中能掌握超过三条，只有 8% 的公司掌握了超过五条（图表 2 ）。
1. 把竞争优势放在第一位。从一个成功的，可扩展的公式开始。
高投资资本回报率 (ROIC) 表明一种由竞争优势驱动的商业模式。产生更高回报的公司吸引和部署更多的资本，这是一种良性的周期，使他们能够更快地增长并产生更高的回报（图表 3 ）。虽然一些公司为了追求增长而放弃利润一段时间（亚马逊也许是最知名的），但更典型和实用的方法是建 立一个独特的商业模式，然后扩大它。
例如，一个不景气的连锁店在低库存和低成本下进行品牌折扣——在2007年交付的ROIC比它的资本成本高5%。
管理团队利用这一优势将商店网络从当年的约 900 个扩展到 2019 年的 1500 多个。因此 ，收入每年增长 9 ％ ， 公司产生了令人印象深刻的 29 ％ 的年度股东回报。
2. 让趋势成为你的朋友，优先考虑盈利、快速增长的市场。
这一古老的公理在今天尤其适用，因为新冠肺炎前趋势的加速扩大了企业赢家和落后者之间的差距。在过去的 15 年中，以保持或增加对快速增长业务的投资扩张帮助公司每年产生一到两个百分点的额外 TSR（股东回报，下同） 。这表明，已经在有吸引力的市场中的组织应该继续投资以保持领先地位。
另一方面，面临市场逆风的公司可能需要积极地重新分配他们的资源流向顺风，但市场的选择需要精确。在他们的畅销书《增长的粒度》中，我们的同事们观察到，许多 “增长 ” 业务的子行业低迷，而相对 “成熟 ” 的业务中也会快速增长的公司。
以电信服务行业为例，在我们的分析期间，该行业每年增长了 1.6 ％。该行业增长最快的公司的收入每年增长 21％，而最慢的公司的收入每年增长 9 ％。这种二分法反映了收购和资产剥离以及投资组合选择的影响— 即不同程度地暴露于增长率不同的细分市场。
3. 落后者仅仅顺其自然是不够的， 您需要超越同龄人。
超越您的行业意味着强大的商业模式， 无论您处于快速增长还是缓慢增长的行业，资本市场都会带来优势。此外，设法从竞争对手手中赢得市场份额的公司可能会超过股价中反映的增长预期，从而获得更高的回报。
考虑一下这两个零售公司的故事，它们在 2007 年至 2017 年之间都以每年 4 ％的速度增长，但在不同的细分市场中。一家家居装饰零售商实现了每年 3 ％的类别增长，该公司的年度 TSR 为 17％。相比之下，运动服装公司的增长速度每年超过其部门同行一个百分点，其股东回报也更加低迷，每年只有1% 。
除了增长率之外，许多因素可能会影响这两家公司的股价，但我们的分析表明，平均而言，超过行业的增长每年值得额外增加 5 个百分点的股东回报。在设法实现这一目标同时比同行更有利可图的公司中，这一数字仍然高出一个百分点。
4. 涡轮增压你的核心，专注于你的核心行业的增长。
在制定增长战略时，首席执行官的第一个问题通常是， “增长应该来自哪里？” 为了帮助找到答案，我们将样本公司的收入增长归类为核心行业内的增长 (他们在公司成立之初最大的行业细分市场研究期间），第二产业（在我们的时间框架的第一年中，较小但仍然是重要的收入贡献者）和新产业（公司最初没有业务的细分市场）。
这种分解加强了健康核心业务的重要性。简而言之，如果核心业务不繁荣，你不可能实现强劲增长。研究显示，只有六分之一的公司，核心细分市场低于行业中位数的增长率，但实现了整体企业增长率高于同行。因此，找到一种方法来解锁核心增长需要成为首要任务。
对于某些组织，这可能需要运营模式的全面改造。其他人可能需要确定现有市场或新市场中具有增长潜力的颗粒度，并从更多停滞的细分市场中重新分配资源。
5. 超越核心，培育邻近业务领域的增长。
我们的研究发现，平均而言，80％的增长来自公司的核心行业，其余 20 ％来自第二产业或向新产业的扩张（图表 4 ）。
当然，这些数字因行业而异。例如，工业公司从新行业中获得了三分之一的增长，而公用事业公司则比其他行业更多地向其核心业务领域整合。发展到相邻行业的公司平均每年的股东回报比行业同行高出 1.5 个百分点。
一家全球汽车轮胎供应商，多元化经营制动和安全系统技术、动力总成以及车辆连接和信息系统。这些业务现在合计约占公司总收入的 75 ％，其增长每年超过同行 2.4 个百分点。
6. 在你知道的地方成长，专注于在拥有所有权优势的地方成长。
正如我们所看到的，分散到相邻的细分市场可能是一个有价值的增长战略，但是这些细分市场彼此之间应该有多相似。我们使用了一个简单的衡量标准：即如果它们经常出现在公司投资组合中（例如，电缆和卫星以及广播，或航空航天和国防与工业机械），则是相似的。
我们的分析表明，以增加投资组合相似性的方式增长的公司平均每年可获得额外一个百分点的 TSR 。如果新行业与其核心相似，则扩展到新行业的公司可以期望额外两个百分点（图表 5 ）。
为什么相似性如此重要？我们认为，这是衡量一家公司是否是资产的自然（或最佳）所有者，从而能够从拥有中产生最佳价值的一种近似方法或运营业务。这一价值可能来自与其他业务的协同效应：公司拥有独特的技术或管理能力、专有见解或特权获取资本或人才。
以 General Mills 从帝亚吉欧收购 Pillsbury 为例。帝亚吉欧的核心业务和 Pillsbury 的核心业务几乎没有重叠，而 Pillsbury 和 General Mills 的业务共享许多相同的业务能力和资产。这使通用磨坊能够降低采购、制造和分销成本，从而将营业利润提高约 70% 。
7. 成为当地的英雄，致力于在主场获胜。
价值链的上下延伸只是 “在哪里增长 ” 问题的一个方面，另一个方面是地域扩张。如果您的核心业务没有蓬勃发展，那么很难实现整体增长，您不可能在本地市场中获胜以提高增长。
在我们的样本中，在当地地区增长率低于中位数的公司中，只有不到五分之一的公司设法超越了同行。该少数群体中的许多成员都是增长缓慢的地区性公司，例如日本，这些公司通过积极的国际扩张抵消了昏昏欲睡的当地增长。
8. 如果你能打败本地，就走向全球。如果您有可转移的优势，请在国际上扩展。
在我们的样本中，公司总增长的大约一半来自其本国地区以外的地区 - 日本和欧洲公司依靠国际市场来弥补国内缓慢增长的总体数字。
在国际上扩张的公司的年度 TSR 比行业同行高 1.9 个百分点，比那些仅仅在国内发展的公司受益更多。通过地域扩张产生了额外 2.6 个百分点的年度股东回报，而那些在当地苦苦挣扎的股东仅 获得 1.3 个百分点 - 没有抵消疲软的国内市场对业绩的拖累 (图表 6) 。
为了在国际扩张中取得成功，至关重要的是要有一个清晰的竞争优势来源，可以跨区域转移。否则，外国公司可能会很难与更了解当地情况的公司竞争。这种现实可以解释为什么在国内强劲增长的公司会从全球扩张中受益更多 - 他们更有可能拥有成功的商业模式，其中的某些方面可以转移到新的地区。
一家高性能的欧洲农用和市政车辆制造商的案例说明了从国外冒险的好处。该公司利用其设备的一流声誉扩展到美国，在那里它继续产生超越市场的回报。另一方面，当一个欧洲杂货商在其国内市场上在随后的十年中，其 TSR 以每年 7 个百分点的速度落后于同行。
9. 实施程序化并购，将健康的有机增长与连续收购相结合。
研究表明，并购约占公司收入增长的三分之一。麦肯锡对并购战略的长期研究一再重申，推动股东回报的不是交易总价值，而是交易模式。在将公司分为四类之后 ，我们的同事发现， 那些每年至少按照同一主题进行两次中小型交易的公司（程序化并购）在使用其他并购方法时表现优于同行。
我们想知道程序化收购者是否仅仅因为它们生长得更快而优于有机种植者，所以我们将分析扩展到控制为增长率——换句话说，就是比较采用不同并购策略但增长率相近的公司的业绩。
我们发现程序化并购者仍然比有机增长者表现更好。这表明，即使当公司的增长率与他们的收购同行相匹配时，他们也不太可能产生超过同行的股东回报（图7）。
如今，许多拥有传统商业模式的公司正在使用程序化并购来实现业务数字化和扩大。以一家欧洲出版集团为例，该集团在过去十年中进行了 60 多次收购，以将其产品组合扩展到数字媒体产品中：数字资产现在占其收入的 70 ％以上。
为什么程序化并购如此强大？
首先，熟能生巧：程序化收购者在并购过程的各个阶段，从战略和采购到尽职调查和整合计划，建立组织能力并建立最佳实践。
其次，那些寻求大型交易的人通常需要多付才能获得资产，然后必须成功地整合两家规模相似的企业 ，而众所周知，很难做到这 一点。
最后，做许多小型交易使公司能够获得访问权。到新的市场或整合分散的市场，而没有 “押注房子 ” 的风险。
10. 收缩成长是可以的，但需要无情地修剪你的投资组合。
许多管理团队感到压力实现持续增长，这是可以理解的：我们样本中 10% 的公司在 2010 年至 2019 年底的十年中，有七年的增长表现强劲。但是，假设您没有这种持续的增长引擎？
最糟糕的事情你可以做的是尝试用 “大爆炸 ” 购买增长投资组合，例如保险，并将收益投入增长机会。其股东获得了丰厚的回报，从 2009 年到 2019 年， TSR 每年超 过 10 ％。收购，你最好的选择是定期通过剥离你生长缓慢的部分来修剪投资组合并将收益再投资到新领域 (图表 8) 。
我们样本中使用这种收缩增长策略的公司在一两年内剥离了资产，但在另一年中持续增长好几年了。与不稳定的种植者和大宗收购者相比，他们设法每年多产生5%的TSR。关键是不要把扩大规模和创造价值的增长混为一谈。例如，澳大利亚的一家企业集团一直剥离其吸引力较弱的部分。
所有商业领袖都有成本基准，现在你也有了增长基准。然而，掌握创造价值增长的十条规则只是整体增长配方的一部分。从制定明确的增长目标开始：增长的数量不仅仅是您当前业务的动力。然后制定一套连贯的增长途径，包括尽可能多的规则。最后，灌输卓越执行的能力和运营模式。
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