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领导者管理笔记
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流行心理学认为目标能够激励人。但是愚蠢的、任意的目标并不能激励人取得成功，而是会激发愤世嫉俗的态度和弄虚作假的行为。
什么是好的战略目标？很明显，一个企业应该努力生存下去，增加利润。然而，这些愿望不会自动转化为具体的行动。因此，我们才要开会，制定一项战略—回答“我们应该做什么”这个问题。如果能回答这个问题，就可以确定一个组织将致力于实现的目标。好的战略目标是战略的结果，而不是战略的输入。
现代公司和机构的领导者会受到许多干扰与诱惑。这些人被告知，他们的公司必须有一个“使命”，其他所有决策都必须从这个“使命”出发。在进行战略规划的时候，他们很容易从解释自己的目标开始，因为他们相信可以从目标倒推出战略计划。
他们可能会像许多有影响力的领导者和演说家一样，把战略和管理混为一谈。其实这两者既有联系，又有区别。他们会因为追求季度业绩而分散注意力，但我们要告诉他们，战略不是对短期结果的追求。
但是，如果只是随意设定目标，缺乏对关键的挑战或机会进行分析或了解，那么这个目标就缺乏充分的支撑。相比之下，好的目标是针对某些行动的有效战略工作的结果，这些目标确定了应采取何种行动，推动组织向前发展。
为了避免混淆，不妨将这种目标称为任务目标，以便将其与缺乏支撑的目标区分开来。缺乏支撑的目标，就像在未来12个月内达到特定的盈利目标一样，都是呆伯特式的企业管理做法，因为这样的目标与现实情况是脱节的。
还是像存在主义者所认为的那样，我们可以自由地定义自己的目标和价值观？而且上述目标和和第二天我们做什么有什么关系？我借了一打字机，然后连夜做了一个简短的演示。
什么是好的战略目标？很明显，一个企业应该努力生存下去，增加利润。然而，这些愿望不会自动转化为具体的行动。因此，我们才要开会，制定一项战略—回答“我们应该做什么”这个问题。如果能回答这个问题，就可以确定一个组织将致力于实现的目标。好的战略目标是战略的结果，而不是战略的输入。
当我们制定战略时，自然要去提醒自己，我们有着怎样广泛的野心和价值观，但雄心、欲望和价值观并不会告诉我们该怎么做。例如，自由和安全等价值观，几乎是所有美国人所共同拥有的，但它们并没有告诉我们，社会保障究竟是应该由实际的储蓄来支撑，还是仅仅用一种随用随支付的承诺来支撑。而且，没有人告诉我们，为了获得更多自由，我们需要愿意放弃多少安全感，反之亦然。
具体的目标，比如资本收入超过15％，或者将军事和飞机销售额降低到总销售额的50％以下，似乎更有用，因为它们是具体的。至关重要的是，宣布这样的具体目标，实际上就等于做出了决策。它们是关于将要做什么的明智选择。此类具体“目标”决定了高级管理人员的时间和精力将用于何处，以及企业资源将分配到何处。我们出发是为了寻求目标来指导我们的决策，最终的结果却是，我们做出了伪装成目标的决策。
商业公司就是要参与竞争的。公司要在营收、技能、声誉、关于如何、在哪里以及与谁竞争的决定。遗憾的是，我们没有办法从一个宽泛的目标，通过倒推的办法确定公司的战略。而且，缩窄的目标只不过是战略在减去任何支持性的分析之后改头换面的东西。
战略应该基于通过检查变化、问题、技能、资源和机会而获得的判断。战略可以为企业的渴望服务，但要想弄清楚实际的战略是什么，需要对已经发生变化的内容，受保护的和特殊的技能与知识，其他代理人的技能和资源，以及可以调动的资源有所洞察。
今年（1974年），石油价格已经从每桶3美元涨到12美元。这将对许多行业产生重大影响。在开始确定我们的战略的时候，我们必须看到这些变化，以及柯蒂斯—莱特如何经受住这些变化，并利用它们来获得优势。
战略是一个经过深思熟虑才产生的关于该怎么做的判断。它无法同时满足我们所有的欲望。我们的战略要确定哪些广泛的利益是可以推动的，哪些在当前形势下是不可能的。在决定了前进的道路—战略—之后，我们就可以制定具体目标，来指导战略的执行。
46年后，我仍然认为当时的那些想法对思考卓有成数的战略工作是有帮助的。
目标即决策
在战略撤退时，就宽泛的普遍价值观达成一致似乎很容易。公司应该获得更多的利润，应该变得更大，应该比竞争对手更好，应该尊重并善待员工。很少有人会不同意这样的价值观和愿望。
但是，当一个价值观被表达为一个特定目标，尤其是一个指标时，它就意味着应该为之采取一系列行动。设置特定的度量标准就是确定轻重缓急。
泰德·伯纳问我：“什么是好的战略目标？”答案是，好的战略目标是解决棘手的战略问题的结果，而不是先于战略而产生。
当一个组织的领导者直面战略问题时，他们就是在架起一座桥梁，这座桥梁将一般的愿望和抱负，以及此时此刻的具体行动连接起来。如果他们能做好这件工作，就能确定良好的战略目标。
一个好的目标：可以解决模糊性，定义比最初的整体挑战更易解决的问题；是指组织知道如何实现或者可以期望如何实现的；代表一组清晰的选择、缩小的焦点、解决冲突，以及帮助确定应该做什么和不应该做什么；并不总是每个人都同意的。
随意性强的目标
糟糕的战略目标会带来两个不良结果，第一个是在没有分析的情况下设缺乏支撑的目标。
IBM时任首席执行官约翰·阿克斯1985年的目标是，IBM在未来十年内将收入从460亿美元提高到1800亿美元。就像当今智能手机领域的苹果一样，IBM当时在电脑行业占据主导地位，几乎独占该行业2／3的利润。
但是大型主机的时代，以及需要独立的IT部门运行操作这种计算机的时代就要落幕。阿克斯的目标是缺乏支撑的，导致IBM在员工方面的投资严重过度，随着其核心业务的崩溃，IBM濒临死亡。
阿克斯这样的目标就是逃避了领导者的责任，这就像一个教练只知道喊“赢得比赛”，却不能给出任何打比赛的建议那样。
流行心理学认为目标能够激励人。但是愚蠢的、任意的目标并不能激励人取得成功，而是会激发愤世嫉俗的态度和弄虚作假的行为。
用错目标
糟糕的目标带来的第二个不良结果是：它解决的是错误问题，这是因为缺乏分析诊断，或判断受到政治因素或短视作风的限制。
在这种情况下，某个组织仍会进行问题陈述以及战略、操作和目标设置等行为，但这些目标把精力集中在错误的活动上，忽略了真正的问题。大多数时候，这些糟糕的目标是一系列无法解决关键的潜在问题的短期措施。
作者：理查德·鲁梅尔特，战略管理思想家，加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授
来源：摘编自《好战略，坏战略2》，中信出版集团，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布
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