领导者管理笔记
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定价即经营
定价关乎经营的死活。在制定价格时，是薄利多销还是厚利少销，可以说定价有无数种选择。
决定了利润率后，销售量能有多少，能创出多少利润，要对这些问题作出预测非常困难。
经营者必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积最大的某一点。
而且这一点必须是客户和企业双方都乐于接受的价格。
为了找出这一点，定价时必须深思熟虑。
“拍脑袋”的定价行为
在我们身边非常常见
定价为何如此重要？我举个简单的例子。在我的出生地鹿儿岛，如今建有三家京瓷的工厂，我偶尔会去那里视察。
像鹿儿岛那样的日本小城市，街边往往有不少家乌冬面店。有时候，我也会在午饭时间去光顾。
一家地处乡间的小餐馆让我记忆犹新，当时已经过了午间用餐高峰期，我走入店内，发现里面空空荡荡、四下无人。
我问道：“有人吗?”于是从里屋走出了一位大妈，她满脸诧异，似乎在想：“这人找我有什么事啊?”我也在心里念叨：“你不是挂着‘饭馆’的招牌嘛。有人进来，当然是用餐了。”
我是客人，她原本应该对我说：“欢迎光临”或者“您要点儿什么?”可却只是茫然地看着我。
我问：“你这里有乌冬面吗?”她也只是绷着脸应道：“哦，那你要什么乌冬面?”我点了油豆腐乌冬汤面，然后她便一声不吭地到厨房里去吭哧吭哧捣鼓了。
到了这里，作为食客，我的消费体验已经很糟糕了。等面端上来后，发现汤头半热不热，看起来就不好吃。
用筷子夹一根送到嘴里，果然不出所料。味道很差，可价格却和京都的差不多。
在我吃面的时间里，再也没有其他客人进来。虽说过了午餐高峰期，但这也是不正常的。
再回想起刚才进店时，那位大妈待在里屋，由此推断，在我进店前，店里一直没客人。
最让我疑惑不解的是，为什么这种小地方的乌冬面卖得和京都闹市区的一样贵?
小地方的平均工资肯定比大城市低，这样的定价显然超出了当地居民的消费能力，因此餐馆才会门可罗雀。
几个月后，我没有“吸取教训”，又去了那家餐馆。发现原来500日元的乌冬面已经涨到了550日元。
据大妈说，店里客人一直很少，经营亏损，为了摆脱困境，于是想出了这个“涨价回本”的办法。
可她没有想到，一旦涨价，只会进一步吓走客人。究其根源，是因为她不懂“何为定价的本质”。
以那碗油豆腐乌冬汤面为例，她可能想当然地认为“大概应该卖500日元吧!”这种“拍脑袋”的定价行为，在我们身边非常常见。
产品价格由市场机制决定
要拿出有竞争力的价格
过去，在定价时，我们一贯强调：“针对市场价格，我们的价格要有足够的竞争力。”
工业企业在一般情况下，都是用累加的方式决定产品价格的。
也就是说，材料费是多少，制造费是多少，一般管理费、销售费是多少，利润定多少，然后相加来决定价格。
我们虽然也属于工业行业，但我们完全不采用这种方式。我认为，价格是依据自由竞争的原理，由市场机制来决定的。
针对这样的市场价格，我们要拿出有竞争力的价格，就是比同行业的竞争企业便宜一点儿的价格。
我认为，利润这个东西不是追求得来的。
我们公司的思维方式是，产品价格由市场机制决定，对此我们要拿出有竞争力的价格，就是比其他公司略为便宜的价格。
在这样的价格之下，如何用最低的成本把产品做出来，我们的技术人员会全力以赴。
在这里，不加入任何的固定观念，就是说材料费占百分之几，人工费占百分之几，各种经费占百分之几，这样的固定观念统统排除。
与客户交涉时，客户委托我们：“请做这样的产品。”我们做出承诺：“我们提供这样的产品。”然后，我们在规格书中写明品质水准及有关参数。
这样，在确定的价格之下，在满足品质保证的条件之下，我们思考如何用最低的成本生产制造。
价格由市场机制决定，为了生存下去，剩下的问题就是如何降低成本。为此，我们的作业就是从材料费开始，所有的费用如何最小化。
我们认为，这样的作业才叫作生产制造。换句话说，材料费是多少，各种经费是多少，不受这样的固定观念的束缚，所有的制造成本都要最小化，我认为这样的作业就是我们技术人员的工作。
因为卖价已经确定，把成本做到最小，这二者之间的差额就是利润。所以，利润多少才算合理，我们没有这种观念。
就是说，我们的作业是如何让成本最小化，所以“利润是百分之几为好”，这样的概念我们没有。
我观察别的公司，觉得不可思议的是，“销售利润率达到10%就非常好了”“7%～8%就算不错了”“5%的话就吃紧了”，他们就是这么思考问题的。
看看同行业别的公司或者在附近的公司兜一圈，就觉得自己还不错：“人家的利润率是8%，我们是9%，还比人家强一点儿。”就是说，他们是按照社会上的常识进行经营判断的。
但是，我们认为，制造成本最小化这个作业本身才叫制造。其实，这么干的绝不仅仅是我们，各位无意识中也在这么做。
例如，看一看电子工业产品就能明白。彩色电视机的价格不变，但性能每年提高，品质也每年提升。
同时，人工费每年上涨，但产品价格却不上升。相反，同几年前的高价格相比，现在的价格反而下降了许多。
人工费上涨，材料费上涨，成本当然会上升。但由于人的努力降低了成本，利润仍然保持在一定的范围之内。
这里发生的现象非常奇妙，其实真理就隐藏在这里。人工费上涨，材料费上涨，所以零部件的价格也要水涨船高。
我认为，抱有这种思维方式的人，一般水平的经营也许能维持，但他无法进行高水平的企业经营。
不按既定价格来设计产品和工艺
而是考虑如何以最低的成本制造合格的产品
“京瓷公司技术人员的任务，不是按既定价格来设计产品和工艺，而是考虑如何以最低的成本制造合格的产品，我们的心思就集中在这一点上。思考他人至今没有思考过的低成本的制作方法；使用至今人们没有使用过的廉价的原料来生产产品。从制造工艺到所用原料，从各个方面钻研琢磨，把制造成本降低到让人吃惊的程度。”
“包括制造工艺和原材料，从各方面进行改良改善，这就是我们技术人员的责任。我们技术人员的本分就在这里。按部就班，照指示办事，这不是技术人员的工作。别人做不了的事情我们要把它做成功，这才是我们技术人员的使命。”
过去因为一直遭压价，我们总是心怀不满，干起活来劲头不足。
但是，我们积极向前看，只要开始从正面思考这个问题，各方面的所谓“合理化”就能成功。
因为大家都倾注心血干事，所以利润率不仅没有下降，而且达到了极为可观的数字。
“财务报表决不提供，利润数据也没有向你们报告的义务。”
我口气坚决，理直气壮，于是松下的人就说：“照你说的做也行，不过，你们得接受我们指定的价格。”
我回答说“好！就这么办”。于是，松下采购部门的人从此再也没有问过我“你们赚了多少钱”。
其实，同松下电子的这种交涉，从创建京瓷之前就开始了。当时我是工薪族，负责制造供给松下的零部件。
在创建公司时，第一年京瓷的税前利润率是10%，后来提高到15%、20%，接着继续提高，大体在20%～30%，达到了非常高的收益水平。
就是说，要成为一个高收益的企业，做贴牌加工这一行也行。
不是从这个位置上逃避，而是从正面接受，彻底思考做好贴牌加工的方法。
当好仆人的角色，把贴牌加工做得透彻完美，这就是我们大获成功的根本原因。
什么价格才是最合适的这个问题应该由企业领导人决定，而且如何定价取决于领导人持有的哲学
经营这件事就是由经营者的心灵，也就是经营者所持有的哲学来决定的。
我们看绘画、雕刻，缺乏平衡感的东西不成为艺术。我认为，经营企业就是由经营者的心灵、哲学所主宰。
@THE END
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