领导者管理笔记
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今天，我想跟大家分享一些深思熟虑的观点。这些思考涉及战略制定以及执行过程中的考量。通过分享这些想法，希望能为大家提供一些新的启示，助力我们在战略规划和执行上取得更好的成效。
简单高效的方法论：PDCA
我曾分享过制定战略的一个核心方法，那就是五三一。这个方法简洁而有效，能够帮助我们更好地规划未来，明确方向，确保每一步都走得坚实而有力。希望这个方法也能为你带来启示和帮助。
展望未来五年，我们要有远大的目标和规划；着眼未来三年，我们要有清晰的思路和行动方案；而在接下来的一年里，我们更要脚踏实地、认认真真地付诸实践，确保每一步都走得扎实而有力。
哪一件事情，如果我至今都没着手，等到五年之后，必定会深感懊悔？这是一个值得我深思的问题，我希望能找到那件至关重要的事情，全力以赴去完成，以免留下遗憾。
就以下这段文字写一段一模一样的话，100字以内：
为了能实现目标，1年时间里我要认真做什么？
也是嘴里吃一块，筷子夹一块，盯碗里一块。
然后，认真努力地执行。
但是，怎么执行？
有了战略，却没有好的流程和工具，落地执行的时候一塌糊涂。
很多公司是拍脑袋的，商量着来。今天吃得好点，心情不错，就干得好一点。昨晚睡得不好，比较郁闷，就想着出气，工作就随它去吧。
事情，经常是脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。
这就是：有战略，没方法。有目标，没工具。
一个既简单又高效的方法论即为：PDCA。这个循环往复的过程，能够帮助我们持续改进，实现目标。
P-D-C-A这四个字母分别对应着Plan（计划）、Do（行动）、Check（检查）以及Act（处理），构成了一个完整的工作循环。
就像一个轮子，不断滚动着向前。
若缺乏有效执行，我们精心策划的战略与目标只会如石沉大海般消失无踪。在执行过程中，那种感觉就如同拳头打在棉花上，力量尽失，使人感到深深的无力与沮丧。
Plan，计划，要公开和尊重
Plan，即计划。制定计划时，务必要明确“Who do what by when”，也就是要具体指定“谁在什么时间之前需要完成什么任务”，这样的计划才具有可操作性和可执行性。
但是，这个计划是怎么来的？
是讨论出来的。
无论是高层发起的自上而下讨论，还是基层发起的自下而上讨论，都是组织内部交流的重要方式。
无论讨论的形式如何，我们都应坚守“开放和尊重”的原则，确保交流的顺畅与有效。
什么是开放？
就是公开坦诚自己的想法，把想法摆到桌面上充分讨论。
我们见到更多的工作状态是，一言不发。唯一说的那句话也是，“老板你说了算”。
老板说，大家明白了吗？不说话。有问题吗？没人点头，也没人摇头。
讨论结束后，无人愿主动行动。谁愿承担谁便去做，我未表态要做也未说不做。暂且如此，日后再议。
事情，就停在原地了。
这就是不开放的状态。闭塞的环境，没办法产生好的计划。
无法将战略转化为执行计划的另一原因，在于缺乏尊重，这阻碍了战略的有效实施。
不尊重讨论的结果，不尊重严肃的决定。
讨论结束，很多人并不完全认同计划，于是干活打折扣，甚至阳奉阴违。
一个理想的氛围应该是：在会议室内，我们可以激烈辩论，甚至面红耳赤；但一旦走出会议室，那个决定便是我们共同的决策，需彼此尊重，并各自按之执行。
就像打仗，大家制定作战计划，看地图，分析敌我兵力，每个人提出自己的思路，但是最后只能有一个决定。各部队要领走自己的任务，并且保证完成自己的任务。
这个时候，不尊重结果，不执行决定，守不住高地，让敌人过去了，整场战役，甚至战争就输了。
在战场上，这是要死人的事情。
在商场上，同样如此。
在制定计划时，我们需要充分开放地进行讨论，集思广益；一旦做出决定，则需足够尊重这一决策，确保各方都能遵循执行，以达成共同目标。
DO，行动，不能让轮子断了
PDCA这个循环往复的轮子，其最易受损之处在哪？答案便是从P至D的过渡，即从计划到行动的实施阶段。
很多公司开战略会，找了一个山清水秀的地方，关起门来研究讨论了两天，制定下一步的战略和目标，讨论得很高兴。
然后，就结束了。
回去后，没有任何动作。
或者，做了之后，很快就停止了。
为什么？
很重要的原因，是行动的时候没有反馈。
我打个比方，你看见了一片茫茫沙漠，战略和目标，就是走出这片沙漠。但是，当真正要穿越沙漠时，却很容易迷路。
走不出沙漠的原因，是因为眼前一片荒芜，失去了参考的坐标。
你可以选取一片宽阔的空地，蒙上双眼，持续前行。待行走一段距离后，观察自己的行走轨迹，极有可能会是一个圆形的路径。
因为没有参考，你以为的直线，到头来就是胡乱地转圈。
那个参考的坐标，在行动中就是即时的反馈。
要知道做到什么地步了，做得好不好。
否则，很容易走偏，或者失去行动的意义。
Check，检查，核心是纠偏
那么，怎么反馈？
就是Check，检查。
拥有计划后，必须付诸行动。而在行动中，确立一条“基准线”至关重要，它如同沙漠中的坐标，指引方向；也是行动中的反馈，衡量进度，确保我们始终朝着目标前行。
然后，根据这条线，不断检查纠偏。
是不是沿着既定路线，有没有按时完成计划。
检查，有两个方法：周会，和周报。
我在公司的时候，非常注重开三个会：周会，全员培训大会，和与员工的1对1会议。
最重要的是，周会。
以周为单位，才能迅速调整纠偏。
1，上周的计划是什么？
2，有没有完成？做到什么程度？什么原因？
3，本周如何保持和改进？
简单，直接，快速。
迭代反馈的速度，能决定执行的效率和效果。
然后，是写周报。
有人说，已经开周会了，还要写周报吗？
要的
因为周报，也是以周为单位进行反思。
而且周报，不是写给老板看的，是写给自己的。
每天都在做事干活，很容易陷入忙碌，没有时间抽身出来自己思考和总结。
周五下班前半个小时，就是拿来反思的。
1，做了什么？
2，遇到什么问题，怎么解决的？需要大家怎么帮助自己？
3，有什么新的想法，值得和大家分享的？
这更像和自己的对话，不仅对工作，对个人成长的帮助也会很大。
周报，是给自己交的作业。
Act，处理，总结成功纠正失败
PDCA的最后一环是Act，虽然将其翻译为“处理”可能略显生硬，但这样的翻译有助于我们区分它与Do（行动）的不同。Act更多地强调的是对前面环节的总结与改进，是循环中不可或缺的一环。。
处理并非行动本身，而是对过往经验的提炼与反思，旨在总结成功之道，避免重蹈覆辙。
成功经验需提炼成有效方法，融入下一轮PDCA循环中，从而不断提升工作效率与质量。
那么失败的教训呢？
没关系，我们纠正。
这时，你就明白为什么要尊重计划，坚决执行，并以“周”为单位进行检查。
因为假如真的错了，我们最多也就错一周。拿不准的，再看看，几周之后也知道之前做的事到底靠不靠谱。
这样，保证了队伍的执行力和战斗力，避免贻误战机。哪怕失误错误了，也能及时掉头。
所以，PDCA，是一个循环。并且一环扣一环。
为了有效实现既定的战略与目标，我们需运用合理的方法和策略来确保执行过程的高效与顺畅。
执行并非空谈，而是需要切实的方法和策略作为支撑，确保行动能够高效且有成效地推进。
在探讨完PDCA之后，我还想与你分享两个在战略与执行过程中常遇到的挑战：一是面临的各种困难，二是必须坚守的底线。这两点对于实现目标至关重要。
我们一个个讲。
虽然制定了战略和目标，但实施过程中难免会遇到挑战与困难，这需要我们具体行动，灵活应对。
这时，面对困难的不同态度和方法，就是检验一个人成色的时候。
这个人是“战略和目标→困难→资源”，还是“困难→战略和目标→资源”？
什么意思？
如果是“战略和目标→困难→资源”这个顺序，说明他心里把战略和目标放在第一位。
在执行任务的过程中，难免会遭遇困难与挑战。然而，为了达成既定的战略和目标，我们必须积极寻找资源、创新方法，并努力克服一切困难，以确保任务的圆满完成。
这是一个成熟的思考方式。
如果是“困难→战略和目标→资源”这个顺序，说明他把困难放在第一位。
面临重重困难，有些人便宣称这些难题无法逾越，即便动用所有资源也无济于事。他们甚至认为，即便求助于玉皇大帝也无法解决，因此战略和目标根本无法达成。
如果是这样思考，那么即使能完成的东西，也会变得不可完成。
你可以观察自己，和观察自己的团队，是哪种思维模式。
有一次，我和一个朋友聊天，聊到一个话题：怎么把视频号做到10万用户？
很多人都说，可以靠直播。
但是，有更多人说，我直播了啊，也不行。
我这位朋友说，你真的试过所有方法了吗？所有方法。
都是直播，但你是直播半个小时，还是两个小时。是一个人直播，还是一个团队都直播。
有人是这么做的：一整个团队，所有人轮着上，几乎是一整天不停歇直播。
这些方法，你真的试过了吗？全力以赴了吗？
困难，是试过了不行，还是没试就说不行。
有底线，怎么办？
有人说，我们公司有底线，怎么办？
要知道，底线不是战略和目标的对手。
不存在一种情况，因为我的底线很高，所以我没完成目标。
什么意思？
许多人在未能实现战略和目标时，会以坚守底线为借口，声称自己因未送礼、未行贿而无法达成目标。然而，坚守底线虽重要，却不应成为阻碍目标实现的借口。
底线，就像高速公路边上的护栏，是为了保护你，不让你摔下去的。
但是没有顺利如期到达目的地，不能说是因为有护栏，所以我不能加速，没有抄近道。
这是很荒唐，很搞笑的。
遵守底线，是原则，不是借口。
所以，你对现在还满意吗？
战略重要，执行也重要。
而且，不要和没有执行力的人讨论战略。
无法落地的战略如同空中楼阁，华而不实；缺乏执行力的人则如纸上谈兵，空有理论而无实际行动。战略需与实际结合，执行力需与行动相辅相成，方能取得实效。
要务虚，也要务实。
如果你有执行力，继续保持。如果没有，赶紧训练。
@THE END
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