真正的顶尖人物都有缺点，领导者如何利用长板思维发掘人才？

摘编自湛庐文化《如何打造活力组织》

投稿/培训/合作 | Tapmadou（微信）

出版社供稿 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」发布

当我们是小学生的时候，总是要评“三好学生”。夸赞一个很好的学生时，教师评语里总写着“德智体美劳全面发展”。全面发展的人才评价思维可以说在我们的意识形态里根深蒂固。

后来又流行了特别著名的“水桶理论”：一个木桶能盛多少水取决于最短的那块木板。于是大家都在努力弥补自己的短板。但是，在信息时代，人们发现如果将木桶倾斜，那么能装多少水取决于最长的那块木板。

人才决策的两种思维模式

根据范德第一定律，在生活和心理学中，优势和劣势相互联系得如此紧密，以至于不可分离。显著的优点通常也是显著的缺点，反之也成立。优点随着缺点而来，甚至是缺点的结果。每个人的优势和劣势往往都反复交互出现，并相互成就。

因此，企业在做人才决策的时候，最关键的还是要看人才的长板在哪里，到底有多长。假如人才的关键能力足够强，那么非关键能力差到何种程度时企业不会接受？同时企业要理性地看待人才的短板。

今天分享的这篇文章来自新书《如何打造活力组织》，提出了三大长版思维，帮助组织高效发掘更多人才，并让每一个人才都能在组织中发挥最大的价值。

书名：如何打造活力组织

作者：逄增钢 徐汉群

出版社：湛庐文化/北京联合出版公司

出版时间： 2022年9月 

长板思维一，关键能力少而突出

设置过多的人才标准进行人才决策，如同没有标准，甚至比没有标准更糟。

目前，大部分企业用人的一个误区是考虑的能力项太多，而且根据多个能力项的综合打分来决定人选。这样的用人思路，选择的人没有太大的毛病，但也没有战斗力。

多个能力项相加评分的结果就是那些多项能力均衡发展，但核心能力不突出的人得高分，从而被选拔出来。这就像学生考试排名，假设学校本来要求学生主科成绩突出，但如果把很多副科成绩加进来，那么副科好的人就容易名次靠前。

对于关键能力，我们的思维逻辑是：哪些能力是绩效的关键决定因素？它们的排序如何？不同能力的组合是否会极大提升人才要求，增加获得难度？关键能力的数量还可以减少吗？候选人的能力如何，是否达到了需要的程度？

我们在进行项目咨询时，有一个企业的人力总监说，该企业招聘的每一任IT 主管的绩效表现都很优异。我让其分享经验，该总监得意地告诉我：招聘这个岗位有个诀窍，就是到国内的985理工科高校找数学成绩前3名的人。这个岗位要求有很高的概念化能力和系统思维，而其他的能力，比如沟通交流之类的，我们企业不做什么要求，只要应聘者说的话别人能听懂，别人说话应聘者能听懂就行。该企业的招聘完全体现了长板足够长的思路。

在软件研发领域，最重要的成本是质量成本，这就要求一次达到要求的能力很强，因为每一次软件架构的调整都必然增加极大的人工成本。决定软件架构的岗位是应用架构师。这是软件开发中最重要的岗位之一，因为应用架构中的任何微小的变化，都有可能引发几百人规模的工作调整，从而造成成本急剧增高。因此，这个岗位的绩效可能被几百人放大，员工要有极高的概念化能力和系统思维能力，找到在概念化能力和系统思维能力特别突出的人，是提高软件公司执行力和研发效率的关键。

一些软件公司，在决策这个岗位人选的时候，不能瞄准这两个关键能力，往往关注一些非差异化的能力，如沟通能力、可协作性等，或者过分关注候选人的经验，导致选出的人虽能力比较全面，但核心能力不突出。这种做法必然带来极大的效率和执行问题，引起成本增加。

我们为什么要识别和控制关键能力的数量呢？因为没有那么多可选择的人。在人才决策中，如果企业增加能力条目，人才可获得性就会大大降低。减少关键能力数量，还有一个目的是提高企业对关键能力要求的等级水平。关键能力数量多了，提高对关键能力的要求就变得更加不可能。如果要求思维能力很强，同时又要求人际交往的能力很强，就会陡然增加人才的获取难度。因此，企业在差异很大的能力构造面增加能力要求时，要十分慎重。

企业必须把重要的关键能力找出来，同时必须对增加关键能力数量的要求十分慎重。例如，对于处理投诉的专家，一般来说，企业要求三个关键能力：压力下的情绪稳定性、策略性沟通技巧、发自内心地为他人着想，其他的能力，如学习能力、逻辑思维等，都不能成为关键能力，顶多成为非关键能力。

长板思维二，非关键能力差到何种程度不可接受

核心能力要突出，非核心能力也不能一点也不关注，而是要关注“差到何种程度不可接受”，只要不超过底线，决策时就不需要再考虑非关键能力因素，更不能与关键能力一起进行加减分。

比如，沟通能力是一个需要关注的非关键能力。这个能力不要求多高，能基本把话说清楚就行，只要不超过这个底线，就不再作为人才决策的考虑因素。

考察非关键能力时，应考虑有哪些能力不是绩效差异的关键，但也会影响绩效；这些能力是否有必要提升为关键能力，以及是否可以不考虑；这些能力的最低水平限制是什么，候选人在这些能力方面是否达到了最低水平等。

我女儿小的时候，我们请了一个育儿嫂主要负责照顾她，顺带辅助做家务。因此，我们需要这个阿姨能够照顾婴儿，会做辅食，懂一点早教，干活儿利索，同时做饭要好吃。

在她来了一个星期后，我们开始评估：这个阿姨的厨艺真的很差，做的饭家里人一口也吃不下去；干活儿经常抓不住重点，干完活家里反而更乱了；给孩子做的辅食也堪称“黑暗料理”。更重要的是，我们与这个阿姨沟通也十分困难，每次我们提要求，她总是有很多说辞。

但是她有一个非常显著的优点。这个阿姨性格天真，喜欢小孩子的东西，所以特别喜欢陪我的女儿玩耍，每天都兴高采烈地给我女儿讲故事，背儿歌，跟我女儿聊天，甚至还会用有限的英语教我的女儿。女儿不到一岁，就基本养成了自己看书的习惯，没事就自己翻书，比比画画，自言自语。

我们聘请过很多阿姨，也不乏各项条件都优秀的阿姨。她们干活儿利索、做饭可口，但是没有一个像这个阿姨一样如此高频率地与孩子互动，给她读书。我们召开了家庭会议，经过反复讨论，得出以下三个共识：

1. 人才标准的优先性，这对于我们的人才决策的影响是根本性的，对人的能力和绩效评价因此完全不同。如果将做家务利落、好沟通作为优先标准，那么这个阿姨无疑应该调换。如果我们认为阿姨的服务对象是孩子，而非大人，关爱孩子、与孩子互动、给孩子养成阅读习惯等能力至关重要，那么这个阿姨是优秀的。

2．对孩子的关爱、有童心、与孩子互动，以及持之以恒地与孩子交流并引导孩子形成读书习惯，是一种稀缺的能力。这点孩子父母也很难做到。而做家务、做饭这些能力十分容易获得。如果孩子能够在两岁前形成基础阅读习惯，那么这对孩子的一生都极其重要。与之相比，会做家务的能力显得不值一提。

3. 如果认可了前面两点，那么家庭成员必须统一认识，不再寄希望于阿姨做的家务多好、做的饭多好吃。家庭成员应主动多分担些家务，让阿姨以带孩子为主，必要时可以通过外卖或找小时工解决家务问题。

通过这个生活案例，我认识到，即使作为人才管理领域的资深顾问，要坚持用人所长的决策逻辑，并在组织中形成这种用人文化，也是很难的。

决策的纠结和内部的冲突随时可能让企业走向错误的方向。众多的企业管理者面对的情况更加复杂，面临的决策压力更加巨大，面对的利害冲突更加严重，坚持用人所长就会十分困难。这种坚持既需要智慧，也需要能力。

长板思维三，理性看待缺点与短处

人们在人才决策中往往喜欢看缺点，这是一个常犯的错误。

决策者须认识到：当某个能力优势特别突出时，就可能出现相对应的缺点。例如，进取心特别强的人更容易取得商业成功，也更容易成为团队领袖。这样的人往往不是特别好的团队合作者，也不容易虚心接受别人的意见。但是这也让进取心特别强的人不易受他人干扰，从而保持独立冷静的思考。当然，我们也不是要求在人才决策中人为地追求缺点，但企业必须认识到一个人在某项能力突出的时候，伴随出现相应的缺点是一种概率很高的情况。

在进行了大量数据研究的基础上，霍根测评对能力主题和人格特质缺陷的关联得出一些结论，认为高领导力的人大概率会自高自大，高执行力的人大概率会高苛求，高创新的人大概率会高幻想，灵活性高的人一般在压力下会表现出人际方面的对抗性，人际敏感度高的人大概率会在压力下表现出消极态度。

任正非在用人方面有个很重要的观点，就是真正的顶尖人物一定有缺点，有洁癖的人不能当领袖。

按照华为内部评测机制，余承东两次被评为应该下岗的人。但任正非认为，越是这种被评价体系评为要下岗的人，越是优秀人才，说明其有个性并能打破常规。越有创新性思维的人就越应该被重用。最近几年，业界已经看到，虽然被称为“余大嘴”，但余承东吹过的各种“牛皮”，都变成了现实。华为的徐直军、余承东都是优势突出、缺点也突出的人。正是这些个性突出又有缺点的战士，成为华为最重要的成功因素。如果什么时候华为的用人理念有了变化，变为聘用完美的人，那么华为的核心竞争力就将逐渐消失。“ 有缺点的战士终究是战士，完美的苍蝇也终究不过是苍蝇。”

但是用人所长，或容忍缺点，并不能帮助企业在实操中做出正确的选择。要做到用人所长，须建立三维的人才评价视角，即关键能力少而突出、非关键能力差到何种程度不可接受、理性看待缺点与短处。一个管理者，只有把这三个维度结合起来，才能立体而全面地评价一个人，才能做出正确的决策。企业必须定义相关工作的关键能力，预测关键能力可能衍生的缺点，识别可能的非关键能力。企业只有做到不使关键能力衍生的缺点和非关键能力成为人才决策的干扰因素，才可能成为真正的“伯乐”。

人才标准减少以后，如果候选人缺乏某项关键能力，那么管理者可以直接做出否决性的决策。人才标准减少，并不代表对人才的要求降低了，相反，在关键能力上的要求实际上变得更高。企业要贯彻用人所长的理念，这就要求企业文化具有多元性，否则这样的人才理念很难贯彻到位。因为组织使用了一些个性的，优点突出，缺点也突出的人，所以组织需要更具包容性。

在当下竞争激烈的商业环境中，越来越多的企业意识到，拥有多元与包容的企业文化在吸引和保留人才上已经不仅是加分项，而且是网罗人才的必要条件。毋庸置疑的是，员工对多元与包容的环境是抱以期待的，而在变幻复杂的劳动力市场中，不曾意识到这点的企业将处于不利地位。

@THE END

《领导者管理笔记》读者群开放，如你致力于提升领导力

请加（微信：Tapmadou）进群