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►领导者说：★1. 战略规划不是锦囊妙计。是对思考、分析、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。
2. 战略规划不是预测。企业家推翻了预测所立足的概率。
3. 战略规划不涉及未来的决策。它涉及当前决策的前瞻性。决策只存在于当前。
4. 战略规划不试图规避风险。承担风险是经济活动的本质。
摘自 ｜机械工业出版社 《认识管理》第8章 译者 | 慈玉鹏
来源 | 12个德鲁客（peterdrucker12）
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对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要：
战略规划不是锦囊妙计
战略规划不是锦囊妙计，也不是一系列技术。相反，战略规划是分析性思考和把资源用于行动的承诺。
战略规划过程中，可能会使用许多技术，但也可能一个都不需要。
战略规划可能需要一台计算机，但思考“我们企业是干什么的以及应该是干什么的”等最重要的问题不能用计算机解决，也无法被量化。建模或仿真技术可能有用，但其本身并不是战略规划，只不过是实现特定目的的工具，在某些情形下可能适用，也可能不适用。
量化不是规划。
无疑，只要确保不误导自己，那么管理者应该尽可能使用严密的逻辑方法。但是战略规划中若干最重要的问题只能用“更大”、“更小”、“更早”、“更迟”等词汇来表达。这些词汇难以定量化，而且政治氛围、社会责任、人力（包括管理）资源等若干同样重要的领域根本无法量化，只能作为约束条件或者范围边界，而不能作为方程式自身的要素。
战略规划不是“把科学方法用于企业决策”（这是一本关于规划的知名教科书下的定义）。
战略规划是对思考、分析、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。
战略规划不是预测
战略规划不是预测。战略规划不是在策划未来，任何这类企图都愚不可及。未来无法准确预测，试图预言未来只会败坏自己的声誉。
如果有人产生错觉，认为人类能够预测较长时间的未来，那么就让他看一下昨天报纸的头条，问他大约十年前谁能够预测到。
例如，艾森豪威尔政府末期的1960年，是否有人准确预测美国黑人中产阶级将爆炸性增长，1970年有2/3的黑人家庭生活水平已经超出贫困线，并且美国黑人家庭的平均收入远高于英国富裕家庭的平均收入。但我们是否能进一步预测到，这一史无前例的成就背后，是其余1/3美国黑人家庭的贫困问题变得更加突出和紧迫？
我们必须以下列前提作为起点，即预测不是一件受人尊敬的人类活动，哪怕最短时间范围内的预测都不值得。恰恰因为我们不能预测，战略规划才有必要。
战略规划不是预测的另一个更有说服力的理由是，预测试图找到事件最可能的发展过程，或最好能够确定事件的概率范围。但企业家型问题是会改变这种可能性的独特事件；企业家型世界不是一个物理世界，而是一个社会世界。
实际上，核心的企业家型贡献是改变经济、社会、政治形势的独特事件或创新，这一贡献本身就能获得利润。
这是1950年代施乐公司开发并销售复印机时的所作所为；是1960年代当房车成为人们长期固定的新家并几乎占领美国整个低成本住房市场时，移动房屋业企业家的所作所为；是1950年代卡森出版《寂静的春天》时的所作所为，这作为一个独特事件，改变了整个文明世界对环境的态度；也是社会和政治舞台上1960年代民权运动领袖们的所作所为，以及1970年代初女权运动领袖们的所作所为。
由于企业家推翻了预测所立足的概率，所以预测不能服务于力图指导组织迎接未来的规划者的目的。当然，对于那些致力于创新并改变普通人工作和生活方式的规划者来说，预测当然毫无用处。
战略规划不涉及未来的决策
战略规划不涉及未来的决策。它涉及当前决策的前瞻性。决策只存在于当前。
战略决策者面临的问题不是组织在未来应该做什么，而是“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来？”问题不是未来会发生什么，而是“当前的思考和行动得具有什么样的前瞻性？得考虑的时间跨度是多长？现在如何利用这些信息做出理性决策？”
决策是一台时间机器，它把大量不同的时间跨度同步到一个单一的时间，即现在。
如今我们刚刚明白这一点。我们的方法仍旧倾向于为将来决定要做的事情制定计划，虽然这可能很有趣，但毫无用处。
我们只能在当前做决策，但不能只为当前做决策；只为当前的决策（更不用说根本不做决策了）是最权宜之计、最投机取巧的决策，可能会使我们在很长时间内深陷其中，甚至可能永久地、无可挽回地深陷其中。
战略规划不试图规避风险
战略规划不试图规避风险。战略规划甚至不力争风险最小化。规避风险的企图反而会造成非理性和无限的风险，带来某种灾难。
根据定义，经济活动就是把现有资源用于未来，也就是用于高度不确定的预期。承担风险是经济活动的本质。
一条重要的经济学原理（庞巴维克定律）证明，现有生产要素只有通过更大的不确定性，也就是通过承担更大的风险，才能产生更大的经济绩效。
尽管试图消除风险必然徒劳无功，试图最小化风险也往往值得怀疑，但有必要确保所承担的风险是正确的风险。
成功的战略规划的最终成果一定是能够承担更大的风险，因为这是提高企业家型绩效的唯一方式。
为了提高风险承受能力，我们必须理解所承担的风险，必须能够在风险重重的行动路线中做出理性选择，而不是全凭直觉、道听途说或经验（无论经过多么仔细的量化核算）陷自己于不确定的境况中。
@THE END
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版权说明 ：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。