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领导者管理笔记
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组织能力，流程型组织是学习型组织的根基，是生长基地。
中国企业正在从跟随者转变为行业的领导者，在这个进程中，研发管理能力提高，做到自主创新显得非常重要。企业产品成功的主要因素是研发管理，它是一个系统工程，研发主管就是工程师。
作为研发主管，巨大的挑战与困难随时会面对，比如说：
那么，作为公司领导，怎样搞定这些问题和挑战呢？ 在华为，研发管理者从四个方面着手：
体系建设包含三个维度，运行框架、机制建设和组织设计。
1、 运行框架
运行框架包括业务框架、流程框架和会议框架，架构、解码和跟踪表是使能器。
1）要设计从战略到执行的业务框架（SP-BP-KPI-责任矩阵-PBC），把一年的工作计划、执行计划都定到位以建设一个自运行组织。同时，使用好架构和解码这两个使能器。
主要从时间维度、空间维度及逻辑演绎三个部分进行解码，逻辑演绎有点复杂，路径依据：目标方向-关键成功要素-关键改进点-重点工作的逻辑进行演绎。解码的逻辑一定要恰当，行动要可行，要做到可验收、可管理；它是业务成功的关键。
2）流程框架，基于公司研发一级流程，需依赖最佳实践提取二三四级流程套件。
3）会议框架：研发管理运行基础是会议，做好会议规划，会议管理是组织运作的根本。一般而言，项目驱动和会议驱动是组织运作的两个驱动力，而会议驱动的运作需要会议年历、决议和问题跟踪表。
2、 机制建设
1）运行机制包括跨部门团队，项目的预算核算与分配是项目化运作的基础。包括技术决策、业务决策、日常运营等，必须明确规则，不断审视与优化。
2）决策机制要实现分层决策与充分授权，决策的合理授权，是促进组织活力，提高运作效率的重点，要实现预算内从快，预算外从严：就是说在预算内审批就近，预算外用规则促进大家提升，达到效率和风险的平衡。
3）激励机制的设计既要实现拉开员工差距，又要确保团队凝聚力，不能损伤先进员工。一般来讲，前面5%-10%的先进员工，奖励要给到位，后面10%的2.5倍。
奖罚制度一方面要按照战功，不能仅凭能力，另一方面要做到物质与非物质相结合的制度。
3、组织设计
1）组织结构的设计需遵循组织结构匹配系统架构的逆康威定律。
2）各种组织模型充分评估，选择最合适的。
流程型组织、矩阵型组织还是平台型组织？水平分层还是垂直切割？能力型组织还是交付型组织？
3）打造微观阵型，研发团队的最小作战单位的战斗力是基础性的。案例有林彪的三三制。
1、 组织能力，流程型组织是学习型组织的根基，是生长基地。平台及CBB的基础是架构，它们可以重用。流程是知识管理、自动化工具、技术和管理案例的载体。
一般标准举措是复盘AAR、沙盘STS、讲解TK 及监视PR。
2、 单兵能力是指，首先，规定动作做标准，微观活动标准化和模板化（讲解、检视、功观等），比如说会议纪要等。第二，工作导入范式化，思维培养结构化；第三，有目的地培养人才，建设721学习模型，重在实战，之字形发展。
3、打造团队执行力需要一套方法
4、 思维训练是研发团队要特别关注的，要养成结构化思维、平台思维及敏捷思维。行为习惯取决于思维模式，习惯的力量是无限的。
例如说平行思维（Parallel Thinking）就是促进大家从不同的角度和维度去思考（《六顶帽子法》）。
还有实用的小方法很多，比如，代码质量层次不齐，要从整体上提升代码的质量，可以在办公室放置多种代码学习书籍，带头学习。上而下的思维方法（Top-down)这就是如此，与之相反的就是自下而上思维（Bottom-up）。
再比如，华为前研发高管分享过一个小习惯：每天散步的时候跳出事务性工作来独立思考，从外部分析，评估状态、思考各种风险。而且，他也要求下属每周留一个小时独立思考。
1、技术型公司，产品为王的行业，需要打造工程师文化。
工程师文化就是简单做人，职业做事，谈工作开门见山，是一种敏捷文化，行动为先，先做后改。同时，还要实现以用人为导向，建设团队文化。欣赏差异，超越分歧，主动补位。
2、识人用人，宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。
3、 组织活力的重要性是首屈一指，管理的核心是激发组织中的每个部门、每个团队、每个人，确定每个组织角色的范围与目标，激发员工的内在使命。
4、自我批判，实行阶段性的总结、评审、自我批判，构建民主的氛围，要实行理性客观、就事论事。
1、管理者首先要懂人性。
《吕氏春秋》里有这样一个故事。
鲁国有一条法律，鲁国人在国外沦为奴隶，谁赎出了他们，谁就可以到国库中报销赎金。子贡从国外赎回来了鲁国人，但却拒绝了国家的报酬和奖金。
孔子却批评子贡做错了。从今以后，鲁国人就不会再替沦为奴隶的本国同胞赎身了。你如果收回国家的补偿金，不会损害你的行为价值；而你不肯拿回你抵付的钱，别人就不肯再赎人了。”
子路救了一个落水者，那人送了一头牛给子路作为答谢，子路接受了。孔子称赞说：“从此以后，鲁国人必定会去救落水者。 管理者要懂人性，而且要常常反思，“我是否有发布一些不合人性或不可持续的规则？”
2、管理者还要有哲学思考。
比如说，选择比培养更要紧，弄清目标比过程辅导更重要，个人有长短、团队无短板；帮助员工第一次成功（90天转身），正向激励效果好，走动管理最高效。
3、管理者有不可让渡的三个责任、三个交付。
明确方向目标、建立机制、识人用人是三个责任；业务成功、团队成长以及管理进阶是三个交付。在目标上、赋能上是管理者的重点，要出现在不可替代的地方，眼界决定境界，定位决定地位，思路决定出路。
4、组织的风格取决于领导人的性格，举个例子，特朗普和奥巴马的领导风格就很大差异。
5、领导力是一种占据心智的能力，领导需要建设自己的个人品牌，提升个人魅力，要有使命感、危机感和饥饿感。
作为主管，在工作中应该做到以下“三步曲”：
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