不同发展阶段的企业，应当采用不同的管理模式

随着企业人员的递增，管理上的难度也在不断地增加。

如果还要按照初创企业的管理模式，那么一定会出现各种各样的问题，所以在企业的不同阶段，一定要采取不同的管理模式。

管理方法的第一阶段，初创期，一把手务必亲力亲为。

初创期，职工总数少，产品和销售都还没定形，一切一把手务必亲力亲为，不可以假手于人。

此刻，一把手既是老总，又兼首席总裁、顶尖产品主管、财务部门主管、生产技术部主管、前台接待这些。这一环节，一把手自身不清楚如何做的事，其他人不太可能会做。

管理方法的第二个环节，发展期，一把手务必以身作则。

当企业规模发展趋势到四五十人，务必有一些职责分工了，此刻一把手就不太可能一切都亲力亲为了，管理机制务必更改为亲自主持人最关键的事情。

啥事最重要，啥事最艰难，那些便是一把手的“竞技场”。

产品没有做出去，一把手就应当关注产品；拥有产品，还没寻找规模销售的方式 ，一把手就应当关注销售；销售规模扩张，交货发生难题，一把手就应当亲自关注交货……

这般推导，把他人可以搞好的事儿交给他人去做，自身潜心他人做不好的事。

管理方法的第三个环节，鼎盛期，一把手要学好保驾护航。

企业达到一定规模的情况下，一把手一定要向后倒退。建立好领导成员，大伙儿明确分工，一把手承担保驾护航。

一是控方向，方向必须由一把手定。管理上最容易犯的错误，就是放任低级别人员决策方向。

对方向的把握能力，很多时候不是态度问题也不是能力问题，而是眼界、格局、信息以及对终极目标的理解等问题，这些都是职务行为，只有在领导位置上的人才有相应的能力。

如果一把手在控方向方面偷懒一分，未来所付出的代价将是九分十分。

管理者知道怎么做的事，再大也不是事儿；管理者不清楚怎么做的事儿，再小也要关注。

管理上，防区不能有死角。防区之内，所有事物，管理者应该了如指掌，而且应该把注意力放在没有形成规范的事情上。

二是抓协调，协调是上级天然的职责。有些事情注定下级不可能自己协调好，上级一定要帮助协调，包括协调内部和外部的资源。

三是预备队。管理者的核心工作之一，就是让每一个对自己汇报的人都是胜任的人。

如果不胜任，就要指导和培训；如果还不行，就更换，如果更换不到合适的，就自己亲自上。

虽然各个企业情况千差万别，但是毫无疑问，不同阶段企业的管理模式应该不同。

小公司用大公司的方式去管理，是一种病态。

大公司和小公司的管理差别很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，初创企业不需要管理，而是以业务为核心。但大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。

小公司的管理者应该把注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理。

小公司只有业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。

大公司的管理者必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在人和战略上，让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。

大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。

创业期最忌讳小公司大做，一定要大公司小做，你尽可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是你一定要按照一个小公司去做。

之所以特别提出这一点那是因为很多公司都呈现出这样的病态。

在中国，各个地方都存在着众多的小微企业，老板兢兢业业，刻苦奋斗。

稍微有了点名气，积累了一部分资金，产品在市场上有了微微的影响力。

不想做强做大的老板都不是好老板，这个观点没有一个企业家不认同，没有一个培训大师不认可。

如何将一家小微企业逐渐做强、做大，很多企业老板开始想法改变自己，想法虽好，但并不是盲从，频繁听众多培训大师的课程如“高效执行力，企业强大的法宝”、“成功领导魅力学”等等。

我们不是摈弃这些，而是不建议千篇一律照搬大企业的管理模式。

小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。

小企业就是小企业，不能按大企业的方式来发展，要循序渐进，不能拔苗助长，急于求成，见风就想猛长高。

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