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作者 ｜ 张丽俊「ID：zhanglijunCherry 」
投稿/培训/合作 | Cainiaoo（微信）
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第三个石匠目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”
第一个石匠，知道自己工作是赚取酬劳，把工作视为谋生手段。
第二个石匠，对工作精益求精，是优势也是劣势。为什么？
日常工作中，大部分管理者很容易和第二个石匠一样，一味追求专业性，反而偏离拿结果这个目的。
只有第三个石匠，能先在脑海中构建出教堂，然后朝搭建教堂的目标努力。
对于管理者来说，层级越高越需要这种能力，即概念力。
所谓的概念力，从商业角度看，是管理者对商业本质的深度理解和高度提炼。
比如说有的高管换了行业、换了岗位就拿不到结果，表面看是隔行如隔山，实际上缺乏概念力。
再比如说，华为是一家有十几万员工的企业，那么如何管理这些员工？任正非就提出了奋斗者的概念，提出华为要以奋斗者为本。
你符合要求，就是华为需要的人。还是有阿里巴巴以前常说的阿里味，都是一种应对和解决复杂问题的能力。
管理学家罗伯特·李·卡茨，曾提出了管理者必备的三项技能：概念力、技术力和人际交往能力。
他认为，管理者所处的层级不同，对这三项技能的要求也不同。管理层级越高，越是需要概念力。
比如说，你是公司的高层，公司更需要的是你制定战略、拆解战略的能力，而不是你懂不懂某个具体业务。
从我的观察来看，多数管理者都跟第二个石匠一样，缺乏概念力。
不知道自己的目标是什么，很容易偏离轨道，给组织产生很大的离心力。
有的高管，对专业要求极高，做事追求完美，精益求精。
他们很在意部门工作是否专业，不考虑部门对企业的贡献和价值。
对专业、技术高要求，当然是必要的。问题是，这样的追求是否基于公司的需求。
德鲁克说过，部门内部只有消耗不产生价值，一个部门的价值是由他人决定的。
所谓的管理错位和越位，实际上都是高管没有概念力的表现。
比如说一个高管，不会定战略，也不会拆解目标，发挥不出企业大脑的作用，那他实际还是在做中层该做的事情。
本该跟团队讲清楚，公司为什么有这个战略？战略如何落地？
结果，他跑去盯员工的过程，越级抓流程和细节，让自己的下属无事可做。
没有概念力的高管，没有明确的目标和愿景，只能被动重复工作，碌碌无为。
最近，我去了一个公司做咨询项目。这家公司的老板，让我帮忙解决一个问题。
原来，他们的供应链老大和销售老大积怨已久，二十几年一直问题不断。
矛盾积攒多了，就逐渐从事情上的争锋，变成对彼此人品的不信任。
我就分别找这两个人聊天，和每个人都聊了差不多三个小时。
实际上，这两个人还真不是为了自己，都是在为公司考虑。
比如销售老大跟我说，他们公司目前销售额的80%，都是来自20%的产品。
也就是说有80%的产品是卖不出去的，这不是健康的产品结构。
供应链部门，根本没有从客户的角度去设计产品。我们多次反馈客户的需求，也没有看到新产品出来。
供应链老大跟我说，销售那边一味答应客户的需求，让我们生产这个、生产那个，要得很多、很着急。
但是他们从来不考虑公司的成本，也不考虑这么多需求，公司是否有能力实现。
我现在仓库里还有一堆原材料、产品，都是销售部这些年要的，这些年都堆在这里，差不多有1个亿的东西。
现在回过头看，很大的原因，就是这两位老大作为高管却没有造梦力，没办法说服、影响对方。
两个人都是站在自己部门的角度考虑问题，没有站在公司的立场考虑问题。
只看得见自己眼前的树木，而看不见公司这片森林，无法造出美好图景。
本部门在公司所有部门中，是什么角色，发挥什么作用？
我有个想法，如果实现了，一定能让你们部门业绩第一。但是，需要你们挖掘到客户的真实需求。
你看，我这是结合公司的实际生产能力，咱们在设计生产产品时，就考虑到营销场景，让你们更好卖产品，成为彼此最给力的后盾。
这，就是我之前提过的那句话，营销和产品唱同一支歌。
你看，高管有没有概念力，关系到战略能否落地，目标能否达成，团队能不能拿到结果。
因为不少高管，总是把员工的不同看法、其他人的不同反馈，视作对自己管理权威的挑战。
从心理学上讲，每个人都有自己的防御机制，一旦防御模式开启，容易被情绪左右。
比如在工作当中，只要你觉得这个人是来挑战自己的，要么就是跟他不欢而散，要么就是敷衍，实际还是按自己的想法来。
当你听到不同看法，先不要把这个行为预判为挑战，而是看成别人来帮你完善。
试着代入一下别人的角色：看看他为什么这么说，有没有可取之处，丰富自己的视角，才能找到创新的机会。
所谓的系统化思考，就是要求你在面对问题时，用联系的、整体的、发展的眼光看问题。
比如说，一家公司想达成销售业绩，只有销售部门是不行的。还得有中后台部门的支持，比如说产品部、市场部和运营部。
可以利用好系统思考的三种常见的模式：增强回路、调节回路和延迟效应。
比如说，当团队取得小成就时，你要及时反馈和激励，这样的正向激励会激发团队动力，让团队更容易拿到结果。
再比如，蹲马步管理工坊中，我们要求管理者一定要追好过程，抓好关键指标、关键动作和关键流程。
本质上就是利用调节反馈， 让你能及时发现问题，看看是踩油门还是踩刹车。
很多时候，你做事拿不到满意的结果，也许不是方法错了，而是方向错了。
可以看看自己当前的方向，是不是达到了增长极限？这背后的原理，就是延迟效应。
我每个季度都会去客户公司做咨询项目，经常需要帮他们解决部门打架的问题。
这么多案例看下来，我感觉每个管理者都很努力，都想完成部门目标，但是又太看重目标，少了点付出的精神。
什么意思？就是虽然很多人坐在管理的位子上，实际上没有管理者必备的格局和胸怀。
不管做什么，都是在想对自己有什么好处，而不是想对公司有什么好处，时刻都是保持一种竞争的状态。
有竞争当然是好事，但过度竞争就会影响组织的稳定性。
我们似乎忘记了一个问题：想要分更多蛋糕，首先得把蛋糕做得越来越大。
有没有胸怀和格局，对高管来说是选择。看你选择共赢，还是只想让自己赢。
最后，总结一下：真正优秀的管理者，都有概念力。管理层级越高，越是需要这个能力。如何提升你的概念力？这就需要你面对复杂问题时，能从现象看到本质，能把复杂的事情简单化，看得见树木也看得见森林。
激励员工很难也很简单，就看你能不能造出一个充满确定性的愿景，让看到它的人，心甘情愿地加入，跟着你一起，一步一步，走向终点/.
@THE END
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版权说明 ：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。
