华为的任职资格和员工能力管理（内部）

投稿/培训/合作 | Cainiaoo（微信）

分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」

任职资格是什么，不是什么？ 

1、任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描述，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描述，是最低要求。它是岗位描述，但不是最低的岗位描述。比如招聘 HR，岗位说明书里会说明需要人力资源专业，两年以上工作经验， 需要抗压能力，男女不限等要求，这也算是一个任职资格，但是一个最低要求。 

2、任职资格管理不是职称管理，不是年功特征。比如会计证分为初级会计证、 中级会计证，高级会计证，注册会计师，这是一种职称管理。

任职资格管理和职称管理不一样，比如人事经理要具备哪些能力，这是任职资格。年功特征是按照 员工在公司工作的年限进行职称管理。任职资格体系不是要大家去考资格证，也 不是在企业里面职称的意思。任职资格体系是要规定一个岗位的基本的素质是些什么。

3、任职资格管理是能力管理。职位提供了一个职能，职能展示的是能力，这是 三者之间的关系。所以任职资格体现的是岗位的能力管理。

4、职能工资制基于任职资格管理。职能工资制是以能力大小区分工资高低，所 以它基于任职资格管理。 

5、职业化体系的实现途径通过任职资格管理。它是实现职业化、提高员工的工 作积极性的途径，是通过任职资格进行管理的。 

任职资格体系设计的前提 

任职资格体系设计的考虑方面——20 个字

系统性思考，一体化运作，立体化推进，精细化管理？

1、系统性思考（定位和价值）

一是，公司做任职资格体系要定位公司到底是做 什么事情，明确公司的战略、愿景、价值观。华为、腾讯、阿里巴巴都做了任职 资格体系，企业如果要做任职资格体系就要考虑是否能够应用。

有的公司在 HR 面试的时候会问面试人员是否做过任职资格管理体系，能不能帮助企业做任职资 格体系，这是企业对公司战略没有一个清晰的认识，不清楚企业的管理基础、企业文化是否支持做任职资格管理体系，不清楚做了任职资格体系后，是否能落地。

所以说要明确公司的战略是什么，公司目前所在的位置在哪里，企业文化是怎么 样的，到底能不能做一个科学合理的或者系统化的任职资格体系。 

二是，要清楚任职资格体系的价值是什么，能给企业带来什么，能否给企业带来 系统的思考、工作效率、工具和方法、人才管理或者能力管理等价值。假设只是 看上去管理很完美的话，这个事情就不要做。做企业有很多人追求完美，招聘管 理体系、培训管理体系、销售后台管理体系、ERP 系统、CRM 系统都要有，任 职资格体系也肯定会有。

但是做体系和做管理是两回事，不能只追求完美，要思 考做任职资格体系能给企业带来什么，能给工作效率带来什么影响，能提供一种 什么方法和工具，能够对人才管理有什么好处，同时对能力管理有什么好处？

任职资格体系是能力的管理，是职能工资制的基础，也是设计员工发展的一个渠道。所以做这个事情要进行系统性思考。 

2、一体化运作（理念、标准、认证）

一是，考虑做任职资格体系，是出于什么 样的理念。有的人说学习华为之后，可以直接把华为拿过来用。但是华为做的事 情，跟行业有一些区别，华为做的是电信、手机行业，跟做房地产，做汽车，做重工业都不一样。

要思考在房地产、重工业、汽车行业该怎么做任职资格体系， 要有自己的理念，要想清楚哪些事情可以做，哪些事情不能做，要给大家指出一 个方向。 

二是，标准，做任职资格体系做到什么程度要有一个标准。比如说要实现任职资格， 每个岗位的抗压能力、团队管理能力要有一个标准。 

三是，认证，华为任职资格体系，一个很重要的特征是主动和被动认证。往高职位 晋升，要你自己去认证。比如说一个HR，要晋升到更高级岗位的话，能力上的提升，如果能力上没提升，晋升基本上是不可能的。所以说任职资格体系是一体化的运作。

首先指定方向，然后要做成什么程度，要在岗位上发挥什么价值，同时大家主动去认证，主动去管理任职资格体系。很多公司做管理、做项目制的管理都喜欢一劳永逸，很多管理者都有这种侥幸的心理。

但任职资格体系是随着公司的战略，内部和外部环境的变化而变化的，不能说 2020 年做一次，到 2030 年再做一次，这肯定是不合适的。所以说它是一种流程化、一体化的运作，需要明确我们的理念和标准，然后要有实时的、具体的认证。

3、立体化推进（项目和计划）

项目制是协调资源，在企业里面，如果不请外 部顾问，做任职资格体系会耗费大概是 3 到 4 个月的时间。如果在这 3 到 4 个 月的时间里没有产出的话，就浪费了时间。

所以说要推一个公司最高层做项目的 领导人，这样有利于提高对项目的认知和认识。同时项目的参与人员是各个部门 或者一些核心员工，确保对整个项目的高程度理解和支持。

同时要列出每月项目 计划，要测里程碑，要有衡量标准，不是说一口气做一年，一年之后再进行总结， 二是要在每个阶段都进行总结和回顾，不定期进行回顾。要做任职资格管理体系， 需要成立项目组来推动整个项目，项目组以总经办和最高层为领导，各个部门经 理为项目的成员，具体做事的是 HR 和项目部的成员。同时要按 SMART 的原则， 合理科学的制定计划。 

4、精细化管理（组织和流程）

就是针对组织和流程，要做精细化管理。现在 很多公司是粗放式的管理，反正企业有钱，有人，有的是时间，就算做项目、做 管理制度、做管理流程失败了也无所谓。这是一种很浪费、很没有效率的粗放式 管理。所以我们要转向精细化管理，对整个组织的情况和流程进行分析。 

总结来说任职资格体系设计的考虑就是 20 个字：系统性思考，一体化运作，立体化推进，精细化管理。

满足这几个条件之后，企业文化才能支持我们去做任职 资格体系，推行任职资格管理体系才会有成果，才能获得成功。 

员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志。在这里就把 HR 的工作等同于任职资格建设的基础，直接把这个工作推到人 力资源部门，由人力资源部门牵头做公司层面的变革。

现在有很多公司引入 OD组织发展岗位，就是为了发现组织问题，解决问题。我们做员工任职资格体系也 是为了解决问题，这和 HR 的职能和定位有很大关系，所以说员工任职资格体系 的成功也体现了 HR 工作的成功。主要体现在以下三点，作为参考； 

第一、员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和 组织目标的一致性的发展。

很多公司招聘了很多应届生，在做宣讲的时候给他们 规划的都很好，但其实很多人干了一年不到就离职了，因为他看不到以后能够往 哪个方向发展，发现员工的水平参差不齐，有博士生，有研究生，还有大专生， 甚至还有高中生，这对他们的积极性打击很大。所以说要清晰的给员工一个规划， 让他努力的去实现这个规划，达到他自己和整个组织双赢的局面。

 第二、公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用。

在华为，员工学历代表的是一种能力，从学历上来讲，特别强调学习能力，所以说华为体现 出来的是智力优势，同时也体现出员工能力是能够推动公司业务实现巨大成功巨 大发展的。 

第三、在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进。

我们 要具备一个思维，在企业里的人，应该是资本而不是成本。在工业化初期，特别 是像英国工业化初期，欧美国家把人当成成本，人没有积极性要进行严苛的管理， 要使用比较压迫式的管理方法，但是后来通过社会的发展，大家逐渐明白人是一 种资本。

只要调动他的积极性，实行正面的激励，让每个员工都发挥自己的主动性、创造性，就能实现一加一大于二的局面，人是一种资本。

比如说在员工身上 投入 100 元，能够实现 120、150 或 200 元的收益，所以公司不管是在哪个变 革阶段，都要通过一种机制去发挥每个人的作用，提高每个人的能力，员工能力 支撑能够实现与时俱进。

第四、员工知道自己的能力短板，并知道改进方向。

我们经常讲标准是什么，比 如招聘销售经理，我们看到自己公司里面有一个标准的 100 分的销售经理，然 后再去找这样的一个人，可能我们在外面找不到这样 100 分的人，那我们去找 80 分的，85 分的，90 分的，但我们也知道这些人跟完美的销售管理人员是有差 别的。

我们要告诉员工在什么地方有差别，员工通过了解到的信息，才能有改进的方向。所以说任职资格体系是告诉大家能力上有什么短板，与以往的标准、标 杆有什么差距，如何缩小差距。 

第五，形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。

我们要以人为本，要有公司的核心竞争力，不是机器、汽车、电脑，而是核心的一些 岗位，这才是我们的核心竞争力。有很多公司重资产轻人才，我们应该重人才轻 资产，这样公司才能够走的更远更快。

@THE END