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文围绕邓老师“华为向谁学”和“华为怎么学”两个问题，深入分析了赋能华为的8个关键思维，非常值得大家细细体会。
向西方学习：青出于蓝而胜于蓝
“三者学生”：自始至终向西方企业学习华为是实用主义者，不追求理论的完美，只追求适用于自己。认真学习了西方企业的“术”（流程与组织），并将其装在华为的“道”（经营管理哲学）中。
华为是拿来主义者，不追求管理原创，而是世界最大的管理学系统集成商。华为是虔诚学习者。自1998年拜师IBM以来，华为掀起了一场向西方企业学习管理的行动，这个行动持续了20余年。
任正非曾形象地用“云雨沟”来形容它：“云”是经营环境，“雨”是管理思想，“沟”是西方企业的科学管理，三者一起构成华为管理体系。天上的“云”，化为“雨”，引导至预先挖好的“沟”里，才能有效灌溉庄稼。
以高人为师：只找全球顶尖高手；为了抓住战略机会，华为从来不会因为价格便宜而选择某位老师，而是不惜代价地在全世界范围内找顶尖的高手当老师。华为人认为向顶尖高手学习，即使自己悟性差，至少也能学成二流高手；如果老师是三流的，自己最后很有可能变得不入流。
反求诸己：借助外界力量解决内部问题；IBM 在中国有很多学生，就成就而言，很少有学生能达到华为的高度。最为关键的一个原因：当你没想清楚去何方，再牛的老师也无法指路。
咨询公司只是“外来的和尚”，如果自己都没想清楚念什么经，跟着瞎念不可能顿悟。
向军队学习：让打胜仗成为一种信仰
学习美军：用优秀军事思想为组织变革“松土”2009 年以来，华为内部掀起向美军学习的热潮。为什么华为在2009年之后学习美军？因为此时，华为的组织明显出现僵化、总部机关指挥一线效率低下等情况。
此时的华为需要借鉴美国军改的思想，系统性地对标美军的组织、流程、干部训战、授权体系等，以便打赢面向未来的商业战。
学习军事人物：重塑队伍的灵魂与血性；金一南将军曾三次受任正非之邀到华为讲课，任正非每一次都全程听完，并给予了高度评价。
2015 年9月29日，金一南将军第一次受邀华为，讲授《关于队伍的灵魂与血性》。2016年1月16 日，金一南将军再次来到华为，讲授《关于将军的产生——对指挥、统帅和决胜的思考》。2016 年9月22 日，金一南将军第三次来到华为，授课的主题是“领袖是怎样炼成的”。
向市场学习：唯有惶者才能生存
把市场作为决策的指挥棒：以市场竞争压力的传递持续激活组织《华为基本法》第一条：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。任正非说，我们不能心存侥幸，必须让每一个华为人直接承受市场的压力，明白如果产品和解决方案不能帮助客户成功，我们就只有死路一条……
很多人都会选择宽门，或者一开始选择窄门，但走着走着遇到诱惑就走进宽门。而华为始终选择窄门，使自己在没有任何后路的市场环境中背水一战，除了胜利无它路可走，让打胜仗的思想成为一种信仰。
星光不问赶路人，只缘身后有追兵，任正非曾多次谈到：“我确实是由于幼稚才进入通信行业的。当时认为，通信市场如此之大，以为我们做一点点总会有机会的。
恰恰是凭借这种无知无畏的精神，我们才敢踩上这条'不归路’。走上这条路后，我们才知道通信市场的赛道如此狭窄，技术要求如此苛刻，竞争如此激烈。”
正是行业的强竞争特性，倒逼着华为人不断拼命学习成长——没有时间缅怀过去的成功，只有持续地奔跑。
向客户学习：眼睛盯着客户，屁股对着老板
与客户共建联合创新中心，华为人被要求培养两种思维，一种叫“由外而内”(Outside-in)，另一种叫“由内而外”(Inside-out)。由外而内是指从外到内看自己的价值，在客户的价值链中找到华为的位置；由内而外是使内部价值市场化，将一切产出转化为客户可感知的价值。
每次被重点客户骂“不懂行”时，华为都会祭出这一招：联合创新中心。华为懂ICT技术，客户懂自己行业，二者联合起来就可以采用新技术、新模式、新方法探索增量市场。至今，华为与全球客户、合作伙伴建立了超过36个联合创新中心，合作完成了数百个重要创新项目。
在欧洲大陆的无效竞标中“空转”，2003-2008 年，华为在大规模进入欧洲通信市场的早期，大量参与竞标并向客户学习。虽然华为项目团队知道获得订单的概率很小，但还是按客户对标书的要求一件一件地认真完成，通过真实的市场答标锻炼团队。
按客户标书的要求走，走多了，华为就慢慢掌握了市场运作的方法，其内部体系的配合也就熟稔了，后续当适合华为的大项目来时，团队就能马上上手。
高端客户的高要求，就是学习的“指挥棒”，2003-2005年，英国电信是一个非常挑剔的超级客户，有一套苛刻的认证体系，包括长达12 项、有上百条细目的认证标准，这对只有10多年历史的华为来说，无疑是一个巨大的挑战。三年严苛的供应商认证对华为正面理解欧洲主流电信营运商的要求有很大帮助，这让华为系统地理解了与世界级运营商做生意需要具备的条件，也在西方世界树立了华为的品牌。
万物皆为师：读万卷书、行万里路、见万种人，干一件事
向“咖啡”学习：黑天鹅在咖啡杯中起飞；华为把学习探索型知识的碎片化学习方式形象地比喻为“一杯咖啡吸收宇宙能量”，任正非曾做过这样的解读：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇的作用，而是利用西方的一些习惯来表达开放、沟通与交流的思想。你们进行的普遍客户关系拓展、投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……我认为都是在交流，在吸收外界的能量，在优化自己。”
向建筑学习：千古传唱的歌，才是好歌；只有千古传唱的歌，才是好歌。几千年过去了现在都没有人提出改变都江堰的设计、结构、思想。这才是真正的科研结果，真正的好产品。
都江堰的秘诀就是六个字'深淘滩，低作堰’。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，同时不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。
向植物学习：向下扎到根，向上捅破天；企业应该是植物，不应该是动物，只有把根扎得越深，才能长得越高。植物没有腿，因此不管环境好坏，都要想办法把根扎下去，吸收养分，与环境融为一体，逐渐强大自身。
华为自成立以来，一直深耕信息通信领域，不炒房、不炒股、不搞多元化投资，就像植物“扎根”一片土地一样，唯有追求在这一片土地上快速增长。
靶向思维：先瞄准，再开枪
目标导向：一切学习都是为了解决问题；在学习这件事上，华为人的头脑非常清醒，先瞄准，再开枪，目标导向非常强，一切以解决瓶颈问题为靶心，一切以改变现状为出发点，一切以解决自身发展为驱动力。
第一，以世界上最好的公司为标杆。
第二，先僵化后优化再固化。任正非要求华为在学习别人时采取“精确复制”策略。
第三，领导者将心注入。顾问在给华为授课时，任正非和公司经营管理团队高管都会深度参与学习。
第四，功夫在诗外。请客吃饭这件事，无论是做客户关系，还是向老师学习，都非常重要。那些压箱底的东西，往往都是在私下不经意间学到的，而且往往无法用文字表达出来。
第五，春天打扫不了秋天的落叶。组织学习，与个人学习不同，需要等待时机成熟，也就是在内部的准备足够充分的情况下才能启动。
第六，一旦试点必须成。企业领导者如果没有把握让试点成功，就不要启动试点。
求渔思维：探求学习的本质
学因不学果，学“魂”而非“形”；华为向老师学习有一个特点，即学因不学果。学习其底层逻辑而非应用场景，重视方法论和理论框架，关心解题思维而非题目本身，学其“渔”而非“鱼”，学其“魂”而非“形”。
因此，企业在向华为学习时，要学习华为的核心思想，而不是学习华为的具体做法。
华为从不会把焦点放在“挑刺”“审视”“批判”上，不会为了扳倒老师而学习，不会为了否定别人而学习，而是以空杯心态看待别人总结的精华，学人所“长”。
迭代思维：做时间的朋友
“温吞水”：有张有弛推行企业文化；如果管理是庄稼，文化则是土壤。没有肥沃的土壤，就无法长出好的庄稼。文化的作用就是刨松土壤，施好肥，让管理的效能得到更好的发挥，将庄稼种得更好。
华为公司内部不是用矛盾的、激化的斗争方式贯彻华为文化，而是用‘温吞水’的方式，你不认同，在实际工作中也不整你，但就是不提拔你。
工作的报酬是工作：用子弹喂出神枪手；公司的机会和成本发生冲突时，是要机会还是要成本？任正非说，首先要机会。因为钱这次分少了下次可以再赚；但机会给了你，别人就没有了，机会更具稀缺性和排他性。
给一个员工机会其实包含了两个层面：允许他做事，允许他犯错。华为在基础研究方面，允许很高的容错率，容错因子可达到0.5（也就是允许50%的失败率），这需要很大的魄力。
@THE END
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