走上领导岗位，必须学会战略的“波特五力模型”

何为波特五力模型？

在1979年发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中，迈克尔·波特提出了五力战略分析模型，该模型至今仍是战略分析师在描绘行业竞争格局时所依赖的基本工具。

为了在真实反映战略家所面临的复杂性同时，保持战略分析的可管理性，波特为特定行业设定了五种作用力：行业内部竞争、新进入者的威胁、供应商的议价能力、客户的议价能力，以及客户寻找替代品的能力。

接下来，我们将逐一解读波特的五力模型，详细阐述对其方法的重要批评，并展示如何将此模型应用于特定市场。

核心要点：

波特五力模型被用于识别和分析一个行业的竞争力量。

这五种力量分别是：行业竞争、新进入者的威胁、供应商的议价能力、客户的议价能力，以及客户寻找行业产品替代品的能力。

该模型指导企业确定其市场竞争的激烈程度和潜在盈利能力，帮助它们更好地了解自身所在行业的力量分布。

波特模型旨在对“完全竞争”商业模型提出批判，这与现实世界中的市场情况有所不同，因为在现实世界中，竞争者并非仅仅是敌对关系，特定行业中的企业往往共同兴衰。

针对该模型的批评意见包括：它过于静态，未涉及特定公司的优势或问题，未充分考虑协作型商业模式，且不适用于快速变化的市场。

理解波特五力模型

在波特发表文章之时，战略分析不仅倾向于使用各种缩写（如SWOT、PEST、PESTEL、BCG矩阵、ETPS等），而且还侧重于关注单个企业内部动态的模型。

尽管说他们忽视了企业所面临的竞争环境并不公平，但他们在这样做时通常含糊其辞；例如，对于许多应对特定行业挑战的人来说，SWOT分析中的“机会”和“威胁”过于“宏观”。

波特1979年的文章也是对主要商学院课程中理论模型的一次全面抨击。在这些课程中，未来的战略家们面对的是一个“完全竞争”的市场，其特点是均衡，没有任何特定企业能够影响价格——这种模型在现实世界中几乎不可能找到。

波特1979年文章的第一句话几乎不会引起争议：“战略制定的本质是应对竞争。”

而接下来的这句话，以其低调的方式，将证明其重要性远超前者：“然而，我们很容易将竞争看得过于狭隘和悲观。”

波特没有将竞争狭义地视为现有竞争者之间的竞争（这是他的第一股力量），而是将这一概念扩展到包括其他四股力量：供应商和购买者的议价能力、新进入者的威胁以及替代产品或服务的威胁。让我们依次来看看这些力量。

波特五力模型详解

竞争对手

波特五力模型中的第一力，即我们通常所指的商业竞争。诸如软饮料领域的百事可乐与可口可乐、智能手机领域的苹果与三星、运动鞋领域的耐克与阿迪达斯，以及汽车领域的福特与通用汽车等，这些都是典型的竞争案例。

事实上，某些竞争关系影响深远，以至于消费者在文化层面几乎被分割为不同阵营，例如选择iPhone还是安卓手机、驾驶福特汽车还是其他品牌、偏好爱奇艺还是腾讯视频等。因此，将商业竞争主要视为竞争对手之间的战争，并非偶然。

这类竞争可能导致价格战、高成本营销战，以及为争夺微弱优势而展开的竞赛，而这些微弱优势可能意味着重要的竞争优势。这些策略虽然能刺激企业不断推出更优质的产品，但也可能损害利润和市场稳定性。

影响行业内竞争激烈程度的因素包括：

- 竞争对手数量：行业内竞争对手越多，竞争越激烈，各方为争夺市场份额而激战。

- 行业增长：在扩张型行业中，由于市场快速增长，竞争对手之间争夺客户的必要性降低，因此竞争通常不那么激烈。

例如20世纪初的汽车行业和90年代末期的网络公司繁荣时期。然而，在停滞或衰退的行业中，由于企业争夺不断缩小的市场蛋糕，竞争可能极为激烈，如当今的全球煤炭开采或印刷媒体行业。

- 产品或服务的相似性：当市场中的产品或服务高度相似时（如亚马逊产品搜索结果的下方页面所示），竞争往往很激烈，因为客户可以轻松转换选择。然而，如果企业提供独特的产品或服务或已赢得品牌忠诚度，则可以降低竞争激烈程度。

例如，在技术产品领域中的苹果公司，以及在超市货架上的意大利面酱或面粉等品牌，它们凭借风格、口味或其他独特之处而收取更高价格。

- 退出壁垒：当企业由于专门资产、合同义务或情感依恋而难以或高成本地退出行业时，它们可能会选择留下来继续竞争，即使市场前景日益黯淡。

航空业是一个典型例子。航空公司面临高昂的资产成本、合同义务（租赁协议和劳动合同）以及监管要求，这意味着当航空公司面临市场萎缩或甚至无利可图的航线时，它们无法迅速从市场撤出。

- 固定成本：波特指出，如果行业具有高额固定成本，则当需求减少时，企业会面临“强烈诱惑”去降低价格而非减缓生产。造纸和铝制品制造是波特给出的两个典型例子。

新进入者的潜在威胁

在那些新企业能够较容易进入的行业中，几乎总是存在着较低的利润率，并且其中的企业各自占有的市场份额也较少。

地方餐饮业的进入门槛相对较低：在面向公众开放之前，无需克服重大的投资或监管障碍。因此，考虑到竞争激烈的环境和新餐馆的不断涌入，你最喜欢的餐馆可能不会长久经营。

以下是衡量新进入者对行业威胁程度时需要考虑的因素：

- 规模经济：在那些大规模生产能够降低成本的行业中，新进入者的威胁较小。新企业需要达到相似的规模才能在价格上进行竞争，而这可能既困难又昂贵。

- 产品差异化：当现有企业拥有强大的品牌认同或客户忠诚度时，新进入者难以获得市场份额，从而降低了进入的威胁。

- 资本要求：高昂的设备、设施等启动成本可能会阻止新进入者。

例如，启动一家汽车制造企业需要大量的投资，因此在特斯拉公司（TSLA）于21世纪10年代初崛起之前，从20世纪50年代起的美国人就已经能够列举出21世纪初美国的主要汽车品牌了。

- 分销渠道获取：如果现有企业控制了分销渠道——零售店、在线平台、电缆基础设施等——那么新进入者就需要在与现有企业进行价格竞争的同时，找到复制这种结构的方法，这是一项棘手的任务。

- 监管：许可证、安全标准和其他监管标准可能会制造障碍，使得新企业进入市场变得过于繁琐或昂贵。

例如，那些希望在市中心地区建造新酒店或为某个地区供电的企业就会面临这样的情况。

- 转换成本：如果客户从现有企业转向新进入者的成本高昂或困难重重，那么进入的威胁就会降低。

供应商的力量

当供应商成为企业提供重要资源的唯一来源，能够使其产品实现差异化，或拥有强大的品牌时，他们就具备了显著的力量。

当行业中供应商的力量强大时，这会增加企业的成本或以其他方式限制企业所需的资源。

以下是一些用于衡量行业供应商力量的因素：

- 供应商数量：当只有少数几家企业能够提供某家公司维持业务所需的东西时，每家供应商都具有更大的谈判力量。他们可以在不担心失去业务的情况下提高价格或降低质量。

- 独特性：如果供应商提供的是独特的产品，或者不容易找到替代品，那么它就更具主导地位。企业无法轻易转向另一个供应商。

- 转换成本：如果更换供应商的成本高昂或耗时，那么供应商就拥有更大的力量。即使价格上涨，企业也不太可能更换供应商。

- 前向一体化：如果供应商能够进入购买者的行业，他们就拥有更大的力量。他们已经能够获得必要的供应，这使得他们一旦决定自己进入市场，他们的前买家就很难与他们竞争。

- 行业重要性：有些行业紧密相连，如汽车供应商与主要汽车公司，或半导体与科技行业，这可以平衡供应商与行业内的力量。这是因为供应商需要这些买家做得好，他们自己也才能做得好。

当供应商可以很容易地将产品销售到其他地方时，这就给了他们更多的力量。

顾客的力量

当顾客拥有更多力量时，他们能够对企业施加压力，要求其以更低的价格提供更优质的产品或服务。

在某些条件下，这种力量会进一步加剧：

- 购买者数量：购买者数量越少，他们的力量就越大。在航空航天制造等行业，每家主要航空公司作为该行业的客户，在谈判中都具有显著的杠杆作用，并可以要求获得优惠条件，因为卖方依赖于他们的业务。

- 购买规模：就像你前往大型超市批量购买以降低单位成本一样，无论你的车库现在装满了什么，像沃尔玛（WMT）这样的大型零售连锁店也通过大量采购来谈判获得更好的条件和折扣。

- 转换成本：在电信等行业中，消费者很容易更换提供商，因此像威瑞森通信公司（VZ）和AT&T公司（T）这样的企业必须提供具有竞争力的条件。

- 价格敏感度：在快时尚行业，顾客对价格高度敏感，品牌必须保持低价以吸引注重成本的消费者。

- 知情购买者：在许多行业中，顾客都精明且熟悉竞争环境，因此能够谈判获得更好的价格。这种对市场的深入了解使他们在与供应商的博弈中占据有利地位，从而有效地运用其购买力影响市场动态。

重要提示：波特选择“力量”这一隐喻，是因为这些力量并非静止不变。因此，随着行业中各种力量的变化，企业必须不断调整其战略。

替代品的威胁

当顾客能够找到某个行业服务的替代品时，这对该行业中的公司构成了重大威胁。

以下是一些可能放大这种威胁的方式：

- 相对价格性能：如果替代品的成本更低，且其性能相当或更好，顾客很可能会转向这种替代品。

例如，像Netflix这样的流媒体服务成为了传统有线电视的替代品，提供了更低的价格，很快便威胁到了有线电视行业。

- 顾客转向其他选择的意愿：如果买家发现很容易转向替代品，那么威胁就会很高。

例如，在21世纪10年代初，顾客发现从出租车转向像Uber或Lyft这样的拼车应用更加便宜和方便。

- 产品相似性感知：如果买家认为你的产品与替代品之间几乎没有差异，即使实际上存在差异，他们也可能更容易转向替代品。

- 近似替代品的可用性：尽管这听起来与上一个要点相同，但你需要围绕它制定不同的策略。有些时候，潜在的替代品与公司的产品截然不同，但消费者仍然将它们视为相同。

然而，在其他情况下，市场上确实存在相似的产品，并且替代品的威胁很高，例如品牌药和仿制药之间的竞争。

在这种情况下，公司必须密切关注市场动态，并灵活调整其战略以应对替代品的挑战。

竞争举措

迈克尔·波特的框架在发布时，标志着与当时主流的、深受经典竞争理论影响的商业战略模式的决裂。

那些模式，至今仍在经济学入门教科书中有所体现，它们建立在几个关键但值得质疑的假设之上：市场是由许多没有显著市场影响力的小企业构成的竞技场，产品同质化，信息完全对称，且市场进入或退出无障碍。

尽管这些假设对于学习基本原理有所帮助，但在制定战略时，若过度依赖这些理想化的供需曲线，则可能走向极端。

例如，假设新的市场进入者将通过增加供应来稳定价格上涨。

商业战略家需要处理的行业中，信息不对称、产品差异化以及显著的进入和退出壁垒是普遍存在的。事实上，企业对价格确实具有一定的控制权，这与经典假设相矛盾。

简而言之，经济学家假设大多数市场行为都符合该模型，而波特则认为，大多数企业都处于利益根深蒂固、供应商和客户关系各异的行业中。他们需要的战略是应对非完全竞争环境中的各种情况。

温和至激烈的竞争

对于任何给定的行业，波特的五力模型都会以不同的方式共同作用。他将行业竞争划分为从“激烈”到“温和”的范围，随着行业竞争激烈程度的上升，利润的实现难度也随之增加。

在竞争激烈的行业中，五力中的全部或大部分都具有强烈的影响力。

快餐业就是波特自己的例子，至今仍然如此。

在这个行业中，像麦当劳和汉堡王这样的老牌企业之间存在着激烈的竞争，供应商和客户的议价能力很高，同时新进入者和替代品的威胁也持续存在。所有这些因素都意味着，该行业中的任何一方利润都不断受到挤压。

与此同时，在“温和”的行业中，如商用飞机制造业，各种力量的影响较弱。在这里，供应商议价能力低、新进入者威胁小以及缺乏直接替代品（如长途旅行中的商用飞机）等因素共同构成了一个更有利于实现较高利润的行业环境。

应用模型

自1979年在《哈佛商业评论》发表文章以来，波特已出版多部关于战略分析的著作，其中包括对其五力模型进行扩展的作品。他也变得非常简洁，提供了执行行业分析的具体步骤：

迈克尔·波特，《论竞争：更新与扩展版》，哈佛商业评论出版社，2008年。

- 定义行业：该过程始于对行业的清晰描述，有助于您集中分析焦点。

确定关键参与者：根据相关标准，明确并划分行业中的主要参与者为不同的战略类别。

- 评估战略优势：这意味着评估企业及其所在行业，以确定可应用的更优和更劣战略。

- 分析行业结构：这涉及审视行业的整体结构，特别是影响行业盈利能力的因素。

- 评估竞争力量：只有在完成上述步骤后，波特才建议详细分析五种竞争力量，评估它们的正负效应，并展望这些力量未来的任何变化。

- 确定可控因素：在此阶段，您希望精确指出可能受到竞争对手、新市场进入者或您的企业影响的行业结构方面。总之，哪些是可以改变的？

波特五力分析与SWOT分析有何不同？

两者均为战略规划工具，但服务目的迥异。

五力模型专注于剖析一个行业的竞争环境，探究其竞争激烈程度以及供应商与客户的议价能力。

相较之下，SWOT分析则更为宽泛，它评估公司的内部优势与劣势，同时也审视外部机遇与威胁。

SWOT分析能够通过精确指出公司擅长的领域及其面临的障碍，为战略规划提供有力支持。它有助于使公司战略与其内部资源和市场前景相契合，同时减轻其脆弱性并应对外部挑战。

波特五力模型如何应用于人工智能领域？

运用波特五力模型：

- 我们首先要审视的是竞争态势。人工智能领域竞争激烈，主要参与者从科技巨头到小型初创企业不一而足。技术的快速发展意味着企业必须迅速行动以保持其竞争力。

- 接下来，我们需要评估数据集和专用硬件供应商的力量，这些供应商拥有强大的影响力，因为人工智能公司高度依赖这些资源。

- 转向消费者方面，我们需要审视个人消费者的需求，以及大型公司是否能够迫使人工智能公司为他们协商更优质的服务和价格。

- 人工智能领域一直在吸引众多新进入者，但进入门槛相当高，包括高昂的初期研发成本。

- 最后，关于替代品的威胁，这一力量的影响取决于企业希望如何利用其基于人工智能的技术。人工智能所承担的任务越复杂，其他商品和服务越难以替代它。

波特五力如何应对全球化对行业的影响？

波特模型已被用于分析全球化如何影响行业竞争。例如，全球化降低了特定行业的进入门槛，加剧了来自不同地区新进入者的威胁。

同时，全球化也可能扩大潜在替代品的范围，并改变全球供应商和客户之间的力量动态。尽管波特和其他人在几十年前就已经对面临全球竞争的行业进行了此类分析，但该模型仍然适用于2020年代正在经历这一过程的行业。

换言之，通过波特五力模型，我们能够深入理解全球化如何重塑行业竞争格局，从而为企业制定更为精准的竞争策略提供有力支撑。

波特五力模型为审视公司竞争格局设定了基本标准：供应商与购买者的议价能力、新进入者与替代品的威胁，以及行业内的竞争态势。

自上世纪70年代以来，经济格局已发生显著变化，波特也对其理论进行了不断更新，但波特模型所依据的基本原则仍然具有现实意义。

事实上，企业的兴衰并不仅仅取决于其产品组合，而是在各自行业中，与其他企业共同受到行业逻辑和结构力量的影响，进行竞争与博弈。

如今，尽管五力模型可能需要适应快速的技术变革以及跨行业合作的重要性，但它仍然是指导企业应对行业特定竞争挑战、制定竞争策略的可靠方法。

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