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华为在组织管理上，选择了向世界上效率最高的组织——美国军队学习，这也是任正非学习美国先进制度的一贯体现。美国军队共230万人，组织效率却非常高，堪称组织学习的楷模。
无论是让听得见炮火的人指挥战斗，还是班长决定战争，处处体现了灰度管理的思想，既要抓组织与高层干部的决策，又要建设基层作战单元的价值，缺乏强大的基层，高层无论多么优秀，最终也一事无成！
离客户最近的人指挥战斗
这就是决策的困境。华为是怎么突破的呢？华为通过20多年的管理变革，塑造成了流程性组织。流程性组织最大的特点是决策指令并不来自最高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。
任何一个决策的发出不是来自领导，而是来自业务需求，也就是流程的输入。前线听得见炮火，知道客户需求的这些人能够及时做出决定，从而有效调动后方庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。
华为的变革就是把原来CEO作为顶端，层层往下设计的结构变成了客户在最上面，依照离客户的远近和相互协作关系，重新构建组织架构。
系统部直接服务客户，地区部作为重装旅（借用军队组织名称）支持区域内的各代表处和系统部，片区联席会议（华为特色组织，包括华为全球解决方案销售部、全球客户群及区域业务部、全球技术服务部等组织）在全球范围内协同资源的调配。
片区联席会议的价值就在于决定进还是退。将军与元帅的区别就在于，将军要一往无前地往前冲，元帅懂得以退为进，通盘考虑。片区联席会议就是华为内部充当元帅的组织。
在机关层面，还有PSST、ODST、终端公司等，它们构成了公司层面的资源统筹与协同，最下面才是CEO。
从宏观上解决了组织指向的问题之后，就要关注在面向客户层面如何更加有效、高效地开展工作。
华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责。
有了授权之后，只有按照规则去行权才会使权力得到有效使用。只有授权和行权还不行，一定要有问责机制。公司的内控和审计部门要对这种授权进行定期和不定期的检查，确认是不是在授权范围内开展的工作。监察体系的存在，确保了权力不会被乱用，授权才能得到彻底执行。
构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
华为第一次提出铁三角是在2006年。当时华为在苏丹市场的一次重要投标中遭受了沉重的打击，苏丹代表处痛定思痛，总结出以往在客户服务层面的许多问题。
铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。
指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送，比如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送为客户经理，难度最小。
而产品经理一定要有技术背景，那么就做另外一条关键的人才链，研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。研发体系就是要发挥人才储蓄池的作用，尽可能多招人才，经过培养以后，将合适的人才输送到产品与解决方案部门。
这样一个有序的人才供应链的主链条，从产品经理到客户经理，确保了华为在铁三角组织中能够源源不断地获得最难获取的客户经理人才。铁三角组织是华为构建有特色的销售铁军的根本，是基层的战斗组织，而这个战斗组织发挥出来的是一个组织的合力。这种组织合力的难点在于持续构建优秀的人才。
华为长期坚持的铁三角组织以及指令性调配的机制，确保了铁三角牢牢地占领着前方。华为的销售铁军构建起自己的特色，这就是华为铁三角组织的强大力量。
向美军学习，建立组织竞争的优势
美军从2000年开始，启动了历史上时间跨度最长、为期12年的军改。军改让美军以200多万人的总量，承担了全球最大的国土防御和世界维和任务，堪称组织效率的楷模。
美国军方高层认为，武器装备的优秀性能和作战理论的创新，最终要通过编制才能体现在战斗力上，所以只有通过编制的集成和整合，美国军队最新的作战体系和作战效率才能够发挥出来。
联合作战司令部的变革原则是裁减并行、促进联合。在从金字塔式的指挥体系向流程型组织过渡的过程中，需要有强有力的组织来保证和落地，所以成立了联合作战司令部，而这个联合作战司令部的使命就是最终通过联合成为一种文化，通过流程去驱动，最后来革掉自己的命。
这个组织从一开始就是为了消灭自己而设立的。配备共同的作战程序、战术体系和技术体系，就是为了摆脱对长官的依赖。通过10年的流程化协同作战，多兵种的联合已经成了一种文化和习惯。于是，联合作战司令部在2011年8月被正式裁撤。
美国陆军根据规模小、功能全和部署快的原则，提出了模块化部队的构想。什么是模块化？通常外派部队去作战，一定要设立一个司令部，司令部下辖军、师、团、营，都要整建制地存在才能构成作战体系。
这套作战体系看起来简单，背后丰富的含义就在于美军完成了流程化组织的结构改造，驱动战争资源调用的不再是最高指挥官，而是发现敌情的一线人员。
华为以客户为中心，从客户的需求出发，来驱动公司后端资源指向战略目标的成功，这就是华为通过20多年流程变革所打造的流程化的组织体系，这是无价之宝。向先进者学习，是华为32年来成功的法宝。向标杆学习的目的，不是模仿，而是超越。我们努力向第一看齐的时候，就是我们树立自己勇当第一的决心和行动的时刻。
从组织建设看优秀产品的打造
首先华为通过建立倒装式的组织架构，把客户放在最上面，然后是最贴近客户的代表处，再到地区部、片区联席会议，最后是后台的各职能部门，CEO被放在了组织架构的最底层。这样设置的好处是真正实现了让听见炮火的人指挥战斗，组织的运作是根据客户的需求，而不是根据高层领导的指派。
“让听得见炮火的人指挥战斗”绝不是一句口号，而是通过组织架构具体落实到每一个管理动作，最终的结果是客户的需求能够真正进入企业里。
通过高效的组织运作去落实客户需求，只有这样才能真正实现让客户满意的产品和交付。
如果没有像美军一样的高效能组织，让每个人都发挥出最大的价值，很多需要大投入的研发工作都将难以进行。很多创新型公司项目都很好，但是人效不够，往往没熬到产品做出来，公司就已经被拖垮了。
如果没有对高精尖技术的不吝投入，华为就不可能拥有700多位科学家和大量的自主研发专利及科研成果；在遭遇美国打压时，又如何能拿出计划B。
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