华为：什么是领导力？它是影响别人自动自发跟随你的能力（推荐阅读）

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企业管理中有三个重点：

第一个是战略，引导企业做正确的事情，避免无效的努力，这就是战略的意义。那么战略是什么？有所为，有所不为，这是战略的要义，使用一定的方法，找到企业正确的事情、正确的战略方向。

第二个是人力资源，用正确的人，在正确的时间、做正确的事。

第三个是运营，把事情做正确，抓战略目标、机制、流程等的落实。

当下很多企业学华为，为何学习华为？人们经常讲，机会属于有准备的人，当机会来临时，华为把握了机会。

例如，在2011年之前，华为的手机业务是不赚钱的，2012年时我记得华为做手机终端的同事讲：虽然目前手机的利润只有百分之一点几，但我们要做世界第一。对大家来讲，机会都是一样的，华为因为准备得好，而成功了。有偶然性成功，也有必然性成功，华为把握住了重要的发展机会，让偶然成为必然，这就是为什么大家要学华为。

我们带下属的时候，要记住下属需要成就感

华为持续增长是怎样取得的呢？一开始它就重视要以客户为中心，为客户创造价值。我们谈到企业文化时，一定会谈到愿景、使命和价值观，想成为什么就是一个组织的愿景，要活一百岁诸如此类的组织宏愿，华为从未说过，而专注于围绕客户的需求、提供最好的产品与服务，最大化为客户创造价值。

华为紧紧掌控战略方向，极具战略耐性，这是它的第一个主要成功原因。在深圳这样一个市场环境下，直面房地产、炒股票等发财的捷径，很多企业都去寻求，华为一直未涉及，坚守电信行业30年来，谋求于达成更有效的人与人的连接、万物联通的使命，全力去拓展和突破业务。华为围绕数字传输管道的主业，以做好“数字物流”为责任。

其次，华为实行战略性目标的“压强投入、饱和攻击”，这是华为的第二个成功原因。方向锁定后就要持续投入，而非一般的投入，是狠狠地投入，直到把瞄准的方向做得非常好，目前华为的重要业务，有的已变为世界第一，企业业务和终端服务业务也正走在成为世界第一的路上。

华为的第三个成功原因是持续的价值驱动的机制，汇集公司全部力量朝着一个目标坚决地走下去。

我们也在问自己，华为高学历、高素质的18万员工为什么愿意奉献自己的青春和力量？有一些是追求事业的人，但对大多数人来讲，或许主要来自利益的驱动。人性有三个特点，首先是贪婪，包括物质贪婪、成就感贪婪。如果你持续获得不了成就感，还会努力干吗？一些把下属的工作都揽过来自己做的领导，这样是不对的，为什么？这等于下属工作的意义和成就感被你剥夺了。

因此要记住人性有对成就感的贪婪，带下属的时候，下属需要成就感。在企业里我们做绩效管理，初心是什么？是让员工实现自身价值，帮助下属获得成就感，促进他们去持续的实现成功。

人性还有对权力的贪婪。当员工具备了能够独立承担一些工作的能力时，他会埋怨自己没有权力、自主力。所以企业的激励机制除利益、金钱之外的奖励，还要关注对成就感、自主的需求，鞭策员工战胜懒惰、努力工作。另一个华为成功的原因是价值的驱动。

人性的另外一个特点是恐惧。作为群居动物的人，如果完全隔绝于外界，他可能什么都不是了。我们做管理工作时要思考的就是人性的需求、特点。

有人曾经总结过，华为对人性的假设，是它成功的基础。有些企业同样研究人性，让员工多干活、少拿钱却是他们的目标。华为的人性假设，它承认人是自私的，不想挣钱的员工不是好员工，华为激励员工多挣钱，提升自身的价值。

把项目管理搞定，企业的管理也就大致搞定了

华为的管理体系并非闭门造车、自己想出来的，它起初就瞄准了最佳的世界管理实践，誓言做世界的企业。为了帮助自己变革，华为请来很多老师，始于1997年的IPD项目，一直到如今，坚定持续变革、持续改进。华为被国外业界人士称是“IBM的关门弟子”，华为能走向成功得益于IBM帮助，如今华为的一些人也在从事管理咨询方面的工作，源自他们经过了企业组织变革的历练，收获了实战经验。

华为公司的成功是来自拷贝、学习别人，为学习一套先进、完善的管理体系，它投入了大量的经费代价。第一个投入了7年时间的IPD项目，耗资20亿人民币。一个企业的管理架构包含三方面——如何管财经，如何管业务，如何管人力资源。

其中，“以客户为中心”是华为公司业务的管理原则，“以奋斗者为本”是人力资源的管理原则，华为文化的主要内容也是这两个原则。

维系企业各运营端、各业务板块的总体的平衡，谋求长期成长是财务管理的核心目的，财经的管理原则是“价值为纲”。华为有一个工作小组，20多年来，专门整理自己的成功经验和失败教训，汇总、提炼形成华为的管理哲学。

一个企业对项目的管理是最核心、最基础的管理，项目管理是所有的管理基础。企业一个一个的项目、一件一件的事情的达成就是企业的目标，愿景的实现，我们构建企业的管理要从项目管理开始，项目管好了，企业的管理也就大致搞定了。

在企业的产品、人力资源和运营，这三大经营要素中，大家认为哪一个最难做好？人力资源是最难做好，也是最重要的。

可以说企业里所有的困难都是人产生的。对业务部门而言，人力资源管理部门是起支撑作用的，其实各级业务的一把手是人力资源管理的第一责任人。如果企业的人力资源管理得不到各级领导关注，那是很危险的，因为我们都是依靠人去完成所有任务的。

关于人力资源管理是什么，如果在网上你去查，获得一个满意的答案很难，这是很难的一个问题。

企业的核心竞争力、行业优势才能促成持续成长，核心竞争力、核心资产是支撑企业发展的核心要素。企业的人力资本的积累是核心能力的体现。我们下一个人力资源管理的定义，它是涉及员工的态度、行为以及员工的绩效投入的管理实践和制度的总括，企业内部的所有关系和运作都受到人力资源管理制约。

领导力是什么？就是使别人自动自发跟随你的能力。在执行战略中，领导力要全程的发挥作用，指引全体员工共同向战略目标努力。

在社会生活中领导力无处不在，在生活中我们扮演不同的社会角色，在群体生活中人们相互影响，例如劝说别人、指引别人，其实都是领导力在发挥作用。

其实诸位在工作、管理中“拍脑袋作决策”也是常见的，并且一些决策是正确、有效的，因为这是源自于我们的生活阅历、工作经验的基础来“拍脑袋”的。所以华为从有一线工作成功经验的人中选干部，因为他们经历过中积累了有价值的经验。关于管理的话题，我们跟几位教授谈后，得出一个结论，不知道大家是否同意，或有同感，这个结论就是：大事靠感觉，小事靠逻辑。也就是说，决定大方向、策划大事情的时候，离不开我们的经验判断、直觉和洞察力；做小事靠规则、流程。

只有价值链的闭环管理是实现人力资源管理的途径，人力资源管理的核心内容是价值创造、提升效益，价值创造必须以客户为中心。这个闭环中，价值评价做好很重要，因为对价值创造起到直接牵引作用的就是评价的结果，要进行正向牵引。

华为的管理干部总结自己是这样的，即人力资源管理的成功很大程度上促成了华为的成功。

总的来说，人力资源管理是公司商业发展、持续进步的一个非常重要的驱动因素。华为有两个推动力，使其不断做大做强，一个是精神推动，一个是物质推动。注重人力资源管理的公司大多都成功了，不注重人力资源管理的公司都在困境中迷茫地挣扎着。

人力资源管理的定位和重要性在前面已经讲了，人力资源管理的运作模式我们接下来看一看，看一看应该如何构建一个高效的人力资源管理体系。

在企业发展的初期，人们仅视人力资源管理为一种例行的事务，如劳动管理、工资计算、考核评价等，人力资源部门的目标是提高效率和规范性，被称为“人事部”。

后来人力资源管理逐步专业化，开始重视员工培训、绩效管理、领导力培养等方面。这些职能和协同工作起到了提升其他业务部门的工作效率的作用，人力资源工作从而具备了专业性。

当人力资源管理3. 0时代到来后，被广为接受的“合作伙伴”理念，深入人心。什么是合作伙伴呢？中国是一个先要有关系，人家才给你生意做的关系型社会、关系型的市场。西方是一个先要有了专业，才有了生意的专业市场，在中国，这个顺序先后是刚好相反的，先有关系，然后你我来合作。在中国社会，人脉很重要，要想办事顺利需找熟人，找不熟的人办事费力。所以要先搞好关系，相互认识，建立信任，然后做生意，最高层次是结成合作伙伴。

相互信任、依赖的合作伙伴关系，同样也是人力资源管理部门和其他业务部门之间的关系，达成这样的关系，才能让人力资源管理顺利地驱动业务的发展。

企业也提出了对人力资源管理期望和诉求，人力资源要建立达成企业战略的人才能力，建立战略支撑的解决方案，及相应的文化、组织氛围。文化和氛围的区别是什么？文化旨在长远，为是非判断的标准，氛围是企业集体性、从众性特点的组织的行为表现。人力资源管理工作要对齐企业的战略和业务，目的在配合、支撑、协同。

那么，企业的期望和诉求，人力资源管理部门如何去实现呢？业界有一个“三D”模型，第一是“发现”，第二是“设计”，最后是“落地、执行”。这就是人力资源管理部门处理业务的一个思路和方法论，即发现问题，设计方案，解决问题。往往人力资源部门易陷进耗费时间和人力的大量事务性的工作，但到最后发现，往往最重要的工作却忽略、遗漏了。

员工不要命，干部不要脸

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