稻盛和夫：如何培养部下、培育人才？

即使给部下一个好项目，部下本人如无热情，事情就无法成功。这点不容置疑。即使给他准备了所有的物质条件，结果还是一样。

相反，物质资源虽不充分,但“无论如何也必须成功”，领导者满怀热情，向部下诉说，将部下的士气提升到与自己相同的水平，那么事情就可以成功。

这就是领导人将自身的热情、能量注入给部下，在部下原有的能量之上，再注入自己的能量，使部下的能量水准达到甚至超过自己。

上司下命令：“你干!”部属回答“明白了”。如果是这种程度，项目成功的概率大约是三成；

如果部下说：“我加油 !”那么成功的概率大约是五成；

但是，如果提高部下的能量，使他们把工作当成自己的事业，那么成功的概率就可达九成。

部下对工作究竟持有多大的热情，这是工作成功的关键。

给缺乏热情的员工注入这种热情，是领导人的工作。

社长认真、性格内向，总想分清楚社长应该引导还是推动，又或者是守护等待。这是不可能分清的，这几种角色都需要。

那些企业咨询师常常说：“社长事事亲力亲为，这是最大的问题。正因为这样，才无法培养出人才。不把权限下放，就不可能把人培养成才。”然而并非如此。

的确，咨询顾问所教给领导者的管理方法中加入了心理学等内容，但这些都是纸上谈兵，实战完全不是那么回事。俗话说“城里道场用木刀传授的剑道在斩人时派不上用场”，讲的就是同一个道理。

过去，在对人发火、批评人方面，我也曾经被专业的咨询师指出过问题。

“不管是在事务所还是在制造现场，不要当众对部下发火。否则，就会伤害他的自尊心和名誉，使他灰心丧气。在有些情况下，他们不但不会改正你指出的问题，还会产生逆反心理。不！甚至还有可能招来厌恶和记恨。在生气的时候，要把人叫到社长室，在没人的地方指出对方的问题。”

他们基于美式心理学，这样告诉我。

但是，在现实中，身为领导，不可能做这种做梦一般的傻事。

当下的问题必须及时指出，如果隐忍不发，事后才批评，工作不可能有进展。

况且，在公司里，事务繁忙，怎么可能有空闲惦记着这些陈谷子烂芝麻的事情。

纵然想起来，跟对方说“其实，在三小时之前……”“关于昨天那件事……”“一周之前有件事……”，被批评的人也“丈二和尚—摸不着头脑”。

如果，现在失败了，出现问题了，就应该大喝一声：“喂！”被呵斥的人才会猛然惊醒说：“对不起，我知道了。”事过境迁再把人叫来训斥，根本不起作用。

而那些咨询师却煞有介事地教人这样批评人。

应该引导、应该推动，还是应该抱持守护的态度，这些全部都需要。

有时必须循循善诱，有时必须用力推动，有时必须静静守候。所谓领导力，其实就是随机应变。

刚才咨询师指出问题的方法也一样，那些做法不可能在实际工作现场、现实的修罗场派上用场。

在京瓷成立并发展的过程当中，人才严重缺乏，我也考虑过从外面挖一些人来做管理干部。在请人之前，我总是提前对创业期开始就与我一起奋斗的人们说这番话。

“为了发展京瓷这家公司，我想从外部引进优秀人才，你们觉得怎么样？诸位和我一起创立京瓷，可这些优秀人才进来后，可能会位居诸位之上，你们怎么想？如果你们认为‘不行啊社长，我们和你一起创立了公司，让外面的人在我们头上作威作福，我们怎么受得了？’那我就中止引进这些人才。“

但是，企业的大小受限于治理它的人的器量。如果一味强调‘我啊，我啊’，而不肯吸收优秀的人才，或许京瓷将止步于一定程度，就此结束。

如果诸位乐意这样的话，那就这么做。

“不，这样可不行。我想让京瓷这家公司更加出色，成为屈指可数的公司。不，成为世界屈指可数的公司。所以，我希望引进这些优秀的人才。‘哪怕他位居自己之上也没有关系，公司的发展需要这些优秀的人。所以，让我们高高兴兴地迎接他们吧’—如果诸位愿意这样说，我就把他们找来。“但是，假如你们不愿意，我不会这么做。代价就是公司的规模不会再变大。一边强调‘我啊我啊’，一副山大王的模样，一边希望公司有所成就，这是不可能的。你们选哪个？”

我常如此对他们说。

和我一起创立公司的干部都纷纷说：“我们选后者。优秀人才来了以后，放在我们上面也没有关系。”

他们有如此宽宏的器量，自己也要努力。

担任社长的伊藤先生是冈山人，从职业高中毕业，是我在创立京瓷前的公司中的研究助手。我和他一起创立公司，一直走到今天。

在大学毕业的干部众多的京瓷，伊藤先生当上了社长，这并不仅仅因为他是我的创业伙伴。

而是因为在包括中途招聘的优秀人才当中，他的为人也令人赞叹，所以他才能当上社长。有说“没关系”这种话的、有器量的人通常都很努力，因此会不断提升。

企业规模变大就会看不清全貌，那么，到底怎样才能经营好公司呢？

人们说，企业需要组织，需要人才，还需要很多很多东西。可我本来并没有学过这方面的知识，于是，我在实战现场学习经营。

随着公司规模不断变大，我开始迫切地感到，公司需要像我一样有能力、热爱公司并且愿意守护公司的人。

就是说，我希望有人能和我一样，同样有能力，同样勤恳努力，同样为了公司夜以继日地奋斗。可是，这样的人不可能随随便便地找到。

正因为这样的人极少，所以，当夜深人静，我独自一人的时候，常常想起孙悟空的故事。

只要拔下毫毛，吹一口气，这些毫毛就会变成和我一样的人，我就可以吩咐这个“你去帮我管生产”，吩咐那个“你去帮我管销售”。这听起来简直像漫画一样，但我真的这么想过。

必须培养具有各种才华的部下，让他们成为各个部门的负责人。

然而，如果工作所托非人，就不可能尽善尽美。还有，当夜晚我独自一人的时候常常想，又值得信任，又有能力，而且还能像我一样拼命努力工作的人是很难找到的。

我还想起下将棋的事。

在我小时候，每到夏天，大人们就会在路旁摆好棋盘下将棋。在将棋中，如果能把敌方的“金”或“银”拿下，当作自己的棋子使用，这是最好不过的事。

按照现在的说法，这叫作外部招聘。就是从外部引进优秀的人才，但是，当时我并没有这么聪明。

我想拥有“金”“银”，想要优秀的员工，所以把身旁的报纸扯下一块，在上面写上“金”，然后放在棋盘上。

可是，如果只是放在那里，一阵风就会把它刮跑，所以我用唾沫弄湿它，把它沾在棋盘上，不让它飞走。

还有，如果没有“金”的话，可以写上“卒”，“卒”如果能拱入敌阵，就能成为“金”，因此，我希望“卒”能尽快变成“金”。

然而，这些棋子都是用纸片做的，完全派不上大用场。一阵风刮过，它们就会嗖地一下，被刮得无影无踪。

中小企业的经营与这一模一样。把人招进来，才刚用顺用熟，对方就辞职了。这就和用纸画的棋子一样，唾液一干，纸就唰地飞走了。

尽管如此，我还是迫切地期望拥有可靠的部下。

于是，我教员工哲学，希望把他们塑造成和我一样的人；我向他们传达哲学理念，希望他们能拥有和我相同的心态，所以，我开始和他们交谈。

这是因为，我希望他们能用相同的思维方式，和我一起经营企业。

我虽然没有管理过大企业，但却能培养出管好二三十人左右的中小企业的人才。

我自己其实也就是这种水平。我想，只要能够培养出和我拥有相同思维方式、相同责任感的人才，再把各部分交给这些人，那么企业就能做大。

所以，其实我传授哲学是为了培养“经营者”。在晨会上让大家朗诵哲学，让员工学习哲学，形成良好的思维方式，这很重要。

但是，哲学其实是工具，“这家伙是我的二把手。因为他必须和我一起经营企业，所以我要彻底地让他掌握哲学”。就是说，哲学是为了塑造“经营者”而存在的。

如果员工不能理解经营哲学，并把它转化成自己的东西，就不能把经营托付给他。

所以，是否能成为一部之长，取决于对经营哲学、对理念理解有多深。不是光靠头脑理解，还要看是否能灵活应用在行动中。

我把它作为基准，培养部下、培育人才。

向公司全体员工讲述哲学，渗透哲学，企业氛围就会变得非常良好，公司整体也很团结，会产生一定的效果，所以可以继续讲。

可是，最关键的是在一开始制定它的时候，就要把它当作培养和自己一样的经营者的教材。