领导力的四大陷阱

领导力权威沃伦·本尼斯（Warren Bennis）曾说：

领导者的成长之路并非任意妄为，而是不断自我提升的过程，其间充满了无数的挑战与考验，要求个人倾尽一生之力去追求。

对于领导者来说，一些行为难以做到，并非因为其复杂性，而是因为这些行为要求克服人性中深植的弱点。在扮演其他角色时，这些弱点可能无伤大雅，但一旦踏上领导岗位，它们就可能变成不易察觉的陷阱，使人深陷其中，难以摆脱。

以下是几种常见的诱惑与陷阱实例。

陷阱 1，永远正确，总受欢迎

新加坡的开国元勋李光耀在《论中国与世界》一书中阐述道：

政府的受欢迎并非意味着其在执政期间的每一刻都需赢得民心……

有时，你必须勇敢地选择不受欢迎的道路。然而，在你的任期结束时，你应当为民众带来实实在在的福祉……

这是我执政的基石。若你一味追求持续的欢迎，那么在治理过程中，你必将犯错。我从未因民意调查或受欢迎程度的波动而过分焦虑或纠结。

我认为，若你因此而过度忧虑，那你便是一位缺乏决断力的领导者。若你始终过分关注自己的受欢迎程度，那么你便不是真正的领导者，而只是在随波逐流……

有些领导者，总是竭力让自己显得无懈可击，但人的决策不可能永远正确。

有些领导者在发布指令时，因担心决策失误，而发出含糊其辞、模棱两可的指示，以便为自己留下更大的解释余地，然而这却导致团队需要揣测指令的真实意图，从而无法高效地实现目标。

实际上，承认错误是领导者的职责所在，个人自尊心的时常受挫也是领导者必须承受的代价。

遗憾的是，大多数领导者总是试图证明自己的正确性，却迟迟未能领悟：一个领导者最有力量的话语，其实是简单的“我错了”这三个字。

许多领导者都为自己的理性分析能力和敏锐洞察力而自豪，却忽视了领导者的成功并非主要依赖于智力上的优势，而是取决于个人行为的自律与克制，以及抵制“永远正确、无懈可击”的诱惑。

成功的领导者最终会明白，取得佳绩的最佳途径是承认自己在某些方面的不足，并借助团队成员的力量来实现目标。

作为领导者，给予下属的最大信任，便是让他们自由地发表反对意见，而下属则会以尊敬和诚实回应，从而在团队中营造出坦诚相待的氛围和文化。

这个陷阱极具破坏性。对于某些人来说，即使暂时失去领导地位，也是无法接受的。优秀的领导者，总是将组织的利益置于个人之上，将组织业绩视为个人成功的最重要衡量标准。若做不到这一点，便会主动让贤，而不是因私欲、面子而固守职位，成为组织发展的绊脚石。

领导者也不应期待自己始终受欢迎，这是内心不够强大的表现，本质上是以外界的评判来定义自己。

许多中国企业家将自己置于高高在上的位置，不愿接受别人的挑战和质疑。然而事实上，企业领导者的成功并非取决于外界对个人的赞誉，而是取决于企业的业绩。如果接受批评能使企业更强大，那么接受批评便是一种奖赏。

落入“总受欢迎”这个陷阱的人，在面临重大关键决策时，往往犹豫不决、含糊其辞。身处组织最高层的领导者其实是孤独的，若一个人无法忍受孤独，便无法成为真正卓越的领导者。

陷阱 2，一团和气，表面融洽

希望受人欢迎和被人喜爱是人的天性，但在公司经营中，这是一个不小的弱点。因为对领导者而言，组织取得最终的胜利才是对他们最大的褒奖，追求一团和气和表面融洽常常会制约富有成效的思想争论，而未经激烈争论过的决策，通常都不会是最优决策。

组织一团和气的代价之一，就是没人愿意报告坏消息。危险就像“房间里的大象”，大家为了维持和谐融洽而缄口不言、视若无睹。人们害怕权力和高压，害怕得罪人，害怕被群体孤立，害怕失去晋升和涨薪的机会，从而选择了沉默，实现表面的融洽和温暖的“合群”，但殊不知，危险早已悄悄潜伏在这样的团队里。

拒绝不了上述诱惑的领导者，常会抛出一些诱饵让下属跟随自己。这就像一个循环怪圈，比如，给予忠诚于自己的下属以超出其能力和贡献的高薪、高位和荣誉，同时对非“自己人”的下属吹毛求疵，抹杀成绩，克扣待遇。这种情况下，“双标”对待是必然的，否则财务无法支撑。

这样的领导者擅用夸奖来取悦下属，而非真实而直接地指出需要改进的地方，这和善于正向激励下属的领导者迥然不同。

表面上看，这些领导者很受下属拥戴，其实他是利用权力施以好处诱人跟随。这些下属大部分也并非真心追随和忠诚，而是趋利避害。

有人说“忠诚不绝对，就是绝对不忠诚”，其实恰恰相反，忠诚太绝对，才是绝对不忠诚。

这样的下属犹如“藤蔓”，而非独立不攀附的“乔木”。

你见过自然界中的绞杀植物吗？它们的幼苗附生于支柱植物上，长出网状的气生根系，包围树干并向下扩展。它们的生命力极强，会伸入地下生成正常根系，从土壤中吸收养分后加快生长，网状根膨大并逐渐愈合，成为网状茎，而支柱植物终会因缺乏营养和光合作用而被绞杀。

联想一下那些数目惊人的贪官是如何走上犯罪道路的？无非是从起初的稍微松懈，没有及时制止周围的攀附者，到最终身不由己，坠入深渊。

腐肉吸引苍蝇，花粉吸引蜜蜂。

真正受人爱戴的领导者，都是本着“利他”而非“利己”的原则去对待下属，用价值观（诚信、正直、追求卓越、承担责任、专业精神等）、使命愿景、公平公正的付薪理念（多劳多得、公平正义）和善良吸引追随者。

他们视下属为“珍贵资产”，而非“用完即弃”的“一次性用品”，他们会为下属的能力增长和长远发展而“投资”，而非用“诱捕器”套住下属。他们培养人才，为下属的能力、品格的提升投入心血；他们会严格要求下属、指出其不足，而不是给“甜头”、诱惑甚至讨好下属。

秋山利辉、小野二郎、西冈常一等日本匠人精神的杰出代表，以其对学徒及员工的“严厉的爱”而著称。秋山利辉曾表示：“我从未对任何一位徒弟给予过夸奖。”尽管这种教育方式并不一定适用于所有人，但他们对员工的高标准要求，确实源于他们将员工视如己出，用心良苦地培养和传承工匠精神的关键品质。

陷阱 3，言过其实，掩盖真相

新冠疫情期间，订阅制送餐的市场领头羊 HelloFresh 新西兰分公司有一名员工不幸感染病毒。在新西兰，并没有法规政策强制企业公开信息或告知客户，只需感染者自行居家隔离即可，但 HelloFresh 公司选择了通知到每一位客户。

消息一出，订单骤减，虽然损失很大，但HelloFresh 的价值观指引他们要如实告知客户。经过此事，员工和客户反而更加信任和忠诚于这家公司。

诚实可信，是追随者最期待领导者能具备的品质之一，也是领导力差距的一大分水岭。

研究表明，领导者在这一点上的得分要么很高，要么很低，居中者较少。得分很高的领导者，往往也符合其他的领导者标准；而得分很低的领导者，用其他的领导者标准来衡量也是声名狼藉。即便短期蒙得了人，长期也必定会露出“尾巴”。

有些人主张管理中的“灰度”思维，认为世界不是非黑即白，这种观点是对的，但常常被误用滥用，成为谎言和不实行为的挡箭牌。

长期来看，组织是价值观的“部落”，组织中能一起走到最后的人，都拥有共同的价值观。

陷阱 4，否定贬低，打压恐吓

上级可以批评下属，但得就事论事，不能随意否定、人身攻击、任意贬低和恐吓下属，甚至摧毁下属的自尊和信心，让其产生“习得性无助”。这就是人们常说的“职场 PUA”。

这种苛责式督导，实际上属于一种辱虐行为。由于长期被领导打击、否定和诋毁，员工的自尊心被摧毁，产生自我怀疑，觉得自己无能、配不上这个职位，对公司产生依赖感，不敢轻易辞职离开。

这种行为的一个恶果是，员工会失去创新意愿和能力。创新，只有在极有心理安全感的环境里才能产生。恐吓、辱骂的管理方式不仅无法令企业创新，连绩效都难以高质量达成。

与恐吓相反的，是罗伯特·格林利夫（Robert Greenleaf）提出的“仆人式领导力”。这是一种更无私的领导哲学，提倡领导者以身作则、鼓励合作、善于聆听，乐意服务大众。

那些真正伟大、被众人拥戴的领导者，往往是这样一些人：他们并不喜欢招摇和抛头露面，也不愿在同辈中居于高位，但内有“召唤（Calling）”催逼，外为情形所迫，自己虽无心却又不得不“戴上王冠”。他们谦卑、温柔，牺牲自我，并且随时准备让更合适的人来带领自 己。

摩西、大卫、甘地都是这样的带领者，他们拥有知识和权力，却深知：只有爱，才能让他们平稳地驾驭权力。

以上提及的四种潜在诱惑和陷阱，具有极强的控制力，能扭曲人的心灵，使人陷入困境。在我们的一生中，无论是领导他人还是领导自我，都需要时刻保持警醒。

正如彼得·圣吉（Peter Senge）所言：“我们不是生而为人的，要花费一生的时间来成为人。”

《人才基因》

朱岩梅著

湛庐文化/浙江科学技术出版社

2024年9月

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