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领导力指的是一个人在组织或团队中展现出的能力和行为，以达到共同的目标，在达到目标的过程中需要激励他人来实现卓越的表现。
通常来说，领导力的关键方面包括具备卓越的视野和全局思维，善于沟通和影响他人，能够激发他人的潜力，增强他人的信心，能够有效管理和发展团队，以及具备灵活性和适应变化的能力。
别被这些高大上的词汇吓到，要提升领导力，可以从四个方面来修炼：建立信任、建立团队、建立体系、构建文化。
当还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
只有不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境，你才能获得升迁的机会。本职工作是一个人的安身立命之本，把本职工作做得足够出色，就能为自己争取到更多的机会。
虽然本职工作是升迁的必要条件，但是要想成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟也是非常重要的。刚上任的管理者要么会感觉非常好，很有成就感，要么感觉非常痛苦，工作做的还不如原来当普通员工时顺利。
之所以会出现工作做的还不如原来当普通员工的顺利。就是因为后者还沉浸在做执行者的角色中，头脑中还没切换到作为管理者，需要“通过别人”来拿结果的认知。
要通过别人来拿结果，就要懂得建团队。
作为管理者，很多工作都需要尽可能通过下属来完成，管理者要为下属的能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事都参与。要知道，事事操心的诸葛孔明，最后的结果就是活活累死。
如果管理者一直用自己的意志来管理团队，团队就会对管理者产生很强的依赖感，就像我们不愿意放手孩子学走路一样，他会一直依赖大人。
作为管理者，一定要学会放手，让团队自我进化，让团队成员自己成长，哪怕开始的时候出现一些失误、犯一些错误，也要容忍，要耐心等待他们成长。
建团队的核心就是放手让团队在实际工作中获得成长，不要事事都亲力亲为，越俎代庖地阻碍他们成长。
有的人带团队，只要他不在，团队就会乱成一团，而有的人带团队，即使离开10天，半个月，团队依然正常运转，核心就在于是否有建立体系。
体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。
管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。
体系的构建，首先是标准的制定，在这方面麦当劳做得非常出色，在麦当劳的运营中，标准化是最核心的竞争力。麦当劳最重要的资产不是它的产品，而是它的门店。它的大多数门店已实现高度标准化，这些标准通过连锁加盟的方式产生了巨大的增值空间。麦当劳的团队日常就是按标准做事，一切按标准走。
麦当劳自1955年诞生，经过几十年的发展，陆续在110多个国家开设几万家分店，标准化是成功的最重要的因素。
标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素的干扰，特别是人为因素。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心。要解决这个问题，就需要引进技术，引进机器取代人的部分工作，保证标准能坚决执行。
比如说餐厅规定薯条需且仅需炸5秒，经过技术设计，炸薯条的机器在恰好5秒后弹出薯条，不多也不少。
人是不确定性的最大来源，采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。
建立了体系，随后就是构建文化。
华为提倡的“让听得见炮声的人呼唤炮火”，“败则拼死相救，胜则举杯相庆”就是一种团队文化，很多人以为，构建企业文化是大公司才有的特权，构建企业文化是大团队才需要做的事情，实际上，无论公司规模多大，团队有多少人，都可以构建属于自己的企业和团队文化。
企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。人们常说“物以类聚，人以群分”。建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。
无论是信任的建立、团队的建立、体系的建立还是文化的构建，都离不开执行，执行是开始的起点，听再多课，看再多书，如果没有实际在自己身上践行，那也是枉然，无论是领导力，还是其他方面的能力，如果你希望做提升，请从今天开始就执行，与其追求完美的结果，不如追求当下的开始。
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