如何培养高效高管团队？

由于协调型团队和决策型团队的工作事关重大，因此首席执行官必须谨慎运用这些团队。功能不良的资讯型团队或顾问型团队造成的影响不大，但是功能不良的协调型团队对组织运行造成的危害可能是灾难性的。对决策过程完全缺乏认真思考的决策型团队会危及组织的生存能力。

实际上，只有在完全确定能够给组织带来实际利益的情况下，以及在能够很好地构建、支持和领导团队的情况下，才应该组建后两种类型的团队。

虽然如此，但不必从一开始就具备组建高管团队所需要的每一个条件。但如果不具备3个必要条件，即真正的团队、富有感召力的目标、合适的成员，那么确实不应该组建高管团队。通过逐渐强化3个赋能条件，即完善的结构、支持机制和团队教练，可以为团队今后的发展奠定基础。

但是如果在一开始就要求完全具备这6个条件，那对首席执行官的要求就太高了。这就像换汽车轮胎，应该先拧紧几个螺母，然后再拧紧其他螺母，最后再重新加固刚开始拧紧的那几个螺母。

在我们研究的高管团队中，他们的日程安排都令我们感到吃惊。高管团队的成员都是高管，他们的时间十分宝贵，有的成员有时甚至绕半个地球来参加高管团队会议。

但是在高管团队会议上讨论的问题，有时却没有包含企业生死攸关的重大问题，即使有可能包含，也只是提一下却什么都没有做。实际上，会议上讨论的都是诸如怎么解决吹雪机、存储箱、宴会菜单之类的问题。

首席执行官的责任是确保企业最宝贵的高管认为这两项工作都值得他们投入时间、才智和精力。

如果你希望你的高管团队的工作与团队成员自己所承担的工作同等重要，那么你赋予团队的工作就必须对企业至关重要，而不是那些琐碎的或简直就是在浪费时间的工作。

清晰明确最重要

使高管团队的目标清晰明确绝非小事，即使是才华横溢、精力充沛的高管，也可能无法达到承担首席执行官领导责任的要求。与高管团队共同承担这些责任可能十分有益，尤其是对某些有众多分公司的全球性公司而言，这也许是必需的。

但要想从高管团队中获益，就必须清晰地划分首席执行官、其他高管和高管团队的管理责任。除非严格、系统地进行划分，否则有些团队成员最终会对团队的主要目标感到疑惑。

在我们研究的大部分团队中，团队成员形容他们的团队目标“挑战性有余而清晰度不足”，但对大多数杰出团队而言，团队成员在相互合作中体验到的都是目标的挑战性和清晰度相当。

使团队目标清晰明确不必也不应该是首席执行官一个人的事。如果你主动让团队成员参与提炼团队目标的过程，那么几乎总能产生一些原本可能被忽视的想法和灼见。

团队的主要目标一旦确定（这里暂时性的，因为随时可对主要目标做进一步精进），最优秀的首席执行官就可以给团队极大的自由，以找出完成团队工作的最佳方式。

完全听从上级指令的高管团队没有任何意义，它极大地限制了团队成员的能力和团队的潜能。但是，为团队确立目标的责任归根结底在于首席执行官。

最出色的首席执行官不厌其烦地做这些人的工作，以确保他们理解加入高管团队是工作中不可缺少的一部分。他们对人际交往能力差的成员实施一对一引导，帮助他们提高工作能力，从而为团队工作做出创造性贡献。

如果能够帮助被他人视为“不守规矩”的人成为团队的重要成员，那么首席执行官会感到非常欣慰。

但是，高管团队领导者有时必须面对这样的现实，即苦口婆心不起作用，他们不得不重组团队，将不守规矩的人排除在外。借用一名首席执行官的话来说，就是“重新勾画”团队边界，将不守规矩者拒之门外。

由于这些人依然是组织的高管，其中有些人对组织的贡献关乎组织的成功，因此不能简单地将这些人晾在一旁了事。相反，尽管他们不是团队成员，但首席执行官还是必须设法让他们更多地参与团队工作，征求他们的意见以供高管团队参考，团队做出决定时也要及时全面地与他们沟通，只是不能再让这些不守规矩者有机会延缓、干扰和阻碍高管团队完成那些需要成员相互依赖的工作。

在这里要提醒大家注意的是，人们在实际的群体生活中往往对与大多数人有着显著区别的人有负面感受。因此，如果高管团队中有成员的民族、性别、年龄与其他成员不同，或有某些与他人显著不同的特征，那么这个人就可能被视为“捣乱分子”。

如果这个人还在团队会议上发表不同寻常的见解，那么这种情况就更有可能发生，因为他的背景和看法与众不同。

因此，要避免陷入将与众不同的人视为“捣乱分子”的陷阱，或者说要避免将这样的人视为应为团队出现的问题负责的人。

聪明的高管应该认识到这样的人可能是团队最宝贵的资源，只有在经过深度磨合和对成员甚至整个团队都进行了培训之后，才能考虑是否要将他们排除在团队之外。

如果一支团队的团队规范有益于团队精神的培养，那么这样的团队的表现就要比那些团队规范会削弱团队精神的团队好得多，也比对恰当的成员行为缺乏共同期盼的团队好得多。

团队规范与团队目标的情况一样，最佳的团队规范不在于多而在于含义明确。

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